Fører til endring av tempo: Flytter raskere når firmaet befinner seg på klokken

Hver virksomhet opererer i sin egen unike kadence, bestemt i stor grad av tempoet i forandring i markedene den konkurrerer om og kundene det tjener. Når noe i bransjen skifter og firmaet plutselig raser klokken for suksess eller overlevelse, må ledere bevege seg forsiktig for å unngå å snakke over seg selv og senke tingene ned i kjøringen for å få alle til å bevege seg raskere.

Industridynamikk Still inn tempoet til en sjokk kreves mer fart:

De høyteknologiske og programvarevirksomhetene jeg har jobbet med og ledet, opererte med en ganske konsekvent høyhastighet. Den gamle klichéen, "Det er en maraton, ikke en sprint", kunne ikke vært mer feil for de omgivelsene. Det var en all-out sprint fra kvart til kvartal og prosjekt-til-prosjekt. Vi opererte alltid et sted mellom storhet og katastrofe med sistnevnte tilsynelatende bare en savnet utgivelsesdato eller en savnet konkurransemulighet unna. Ikke desto mindre var det ikke før et av disse firmaene sto overfor en eksistensiell krise som organisasjonen fant et nytt utstyr og en sunn mengde behov for ekstra hastighet.

Tempoet i programvare var morsomt, spennende og noen ganger utmattende. Det var imidlertid en del av kulturen. Folk valgte å være en del av denne livsstilen, og våre ledere og prosjektledere alle opererte med en unyielding følelse av, "vi må bevege oss raskere. "De praktiserte det de forkynte, og de viste kjerneverdier i hver handling.

I dette miljøet var bevegelsen fra fort til raskere ganske lett å håndtere.

I motsetning til at en plodding industriell produsent gigantiske møtte sin egen krise - et behov for å motvirke en potensielt forstyrrende teknologi fra en konkurrent - ble det plutselige behov for fart møtt med en kulturell sliping av girene.

Lederskap prekarte fart og kulturen stønnet. Det tok en grossisttransfusjon av nytt lederskap som var vant til balansen mellom behovet for fart og det ubehagelige behovet for å gjøre sine ansatte lokomotivskraften bak det nye tempoet.

Åtte leksjoner som læres i ledende lag og bedrifter for å plukke opp tempoet:

1. Vær forsiktig med meldingen din. Det plutselige behovet for mer fart lyder som en dårlig kliché til ansatte som er vant til det tradisjonelle tempoet i sin bransje. Det møtes med reaksjoner som strekker seg fra utroskap til direkte kynisme, og kan ikke utelukkes av ledere som en form for virkelighets motiverende plakat.

2. Konteksten er fortsatt nøkkel. Faktisk er kontekst alt når man prøver å få innkjøp til hvorfor det tradisjonelle tempoet og tilnærmingen ikke lenger gjelder.Budskapene må forankres i markedsplass og kundeverden. En firmaets ledere organisert tverrfunksjonelle lag for å utforske den skiftende industrien, konkurrenten og kundedynamikken, og de ansatte ble advokatene og cheerleaders for fart og endring.

3. Aldri ignorere den uformelle organisasjonsstrukturen . Endring skjer i organisasjoner når influencers og maktmeglere på det uformelle organisasjonsskjemaet sier det vil.

Smarte ledere gjenkjenner kraften i denne skyggestrukturen og arbeider hardt for å identifisere og engasjere tilskuerne tidlig i prosessen.

4. Verdiene er ikke omsettelige. Hastigheten kan ikke oversettes til å ofre kjerneverdier. Samtidig arbeider ledere for å tilby kontekst for behovet for forandring, de må utstille og styrke kjerneverdier av kulturen hver eneste dag. Hvis respekt er topplinjen på verdikartet, kan behovet for fart ikke innebære et skifte til upassende utålighet som kan tolkes som uhøflighet. Verdiene kan ikke undergraves under noen omstendigheter.

5. Til tross for # 4 ovenfor, kan verdiene forsterkes. En toppledelsesgruppe som var følsom overfor behovet for fart og endring i sin kultur uten å kaste kjernevrdiene, ble øyeblikkelig stymied når ingenting om verdiene fremhevede haster.

De spurte de ansatte om hjelp og de ansatte satte en hastighet i et dynamisk skiftende miljø. Det viser seg at det var mange gode eksempler ansatte kunne sitere som førte til denne uartikulerte verdien til livet. I stedet for å pålegge denne verdien fra toppen ned, ble den lagt i gressrøtter mote og raskt akseptert som en del av arbeidskulturen i firmaet.

6. Ledere må være forsiktig med å navigere mellom haster og empati. Det er enkelt og galt for behovet for fart for å presse de menneskelige problemene som kreves for å lede effektivt inn i bakgrunnen. Ledere som opererer med håret sitt metaforisk i brann hele tiden, og som ikke klarer å ta seg tid til å engasjere seg, trener og utvikle sine lagmedlemmer, kommer til å være ineffektive i denne situasjonen eller situasjonen. Faktisk, nå mer enn noensinne i en tid for endring, må ledere ta hensyn til de myke problemene som en del av å lede sine lag for å fremme og akseptere endring.

7. Å skape muligheter til å ringe en time-out og la folk puste er viktig for å lykkes. Fra sporadiske ettermiddagsamlinger, komplett med drikkevarer og snacks til en overraskelsesdag hos en lokal landklubb, til konkurranser, løp, fundraisers og fellesskapsdager, er det viktig å finne muligheter til å la dine hardt arbeidende teammedlemmer få pusten.

8. Leksjonene om å håndtere endring fra ledelsesbøkene gjelder alle:

• Folk vil være med på å skape noe flott!
• Folk gjør sitt beste arbeid når de har sammenheng for hvordan det passer inn i det større bildet.
• Konstant kommunikasjon er nøkkelen til å få støtte og bygghastighet.
• Folk setter pris på eksponering for nye muligheter som både utfordrer og belønner dem.
• Hvis du er oppmuntrende eksperimentering i arbeidet med innovasjon, må du sørge for at det eneste problemet som handler om når eksperimentet går, er å reflektere over det som ble lært og forbedret med neste forsøk.
• Det er ingen suksess for liten til å bli feiret. De små vinner blir til større gevinster over tid.
• Noen mennesker gjør aldri denne overgangen. Hvis kulturen må bytte, må noen mennesker gå.

Bunnlinjen:

Vi lever og arbeider i en verden der tidenes komprimering er et faktum i livet. Fra tempoet til teknologisk forandring til et mylder av uovertrufne styrker som konvergerer for å drive forandring i våre næringer og organisasjoner, er alle firmaer engasjert i et løp for overlevelse eller i hvert fall et løp for suksess. Å lede en endring i det tradisjonelle tempoet og hastigheten til et firma er bare en utfordrende oppgave på den lange listen over ansvar for alle som tjener som leder i denne verden.