Dumme tingledere gjør og vanlige sansløsninger

Vil du vite fem dumme ting som ledere gjør som kan unngås ved bruk av litt sunn fornuft? Vi så på ti feilmeldere som gjør det mulig å styre folk tidligere. Disse atferdene og tilnærmingene har også sunn fornuftsløsninger. Her er fem dumme ting ledere gjør og de anbefalte handlingene de trenger å ta i stedet.

• Ta æren for prosjektet eller en ansatts ide eller plan.

Smarte ledere lærer raskt at en av de viktigste formene for ansattes anerkjennelse og anerkjennelse skjer når en leder gir kreditt - offentlig - hvor kreditt skyldes.

På forsiden er ledere som bevisst eller ubevisst tar æren for en ansattes ide, gjennomført prosjekt eller bidrag, allment foraktet.

Og virkeligheten er, den kredittgribende lederen lurer ingen. Lederens jobb, per definisjon, er å få ting gjort gjennom mennesker. Ingen forventer at all glimt er lederens. Faktisk kan ledere som kan bringe briljansen i andre, bli verdsatt. Ledere ser ut som gode ledere når deres rapporteringspersonale lykkes.

I verste fall vil ansatte begynne å holde ideer, vente til vitner er til stede for å dele potensielle løsninger, og sørg for at de adresserer ideen med lederens sjef, bare for å sikre at de mottar kreditt. Din sjefs reaksjon? Han lurer på hvorfor dine ansatte ikke snakker med deg.

• Lag regler for å kontrollere handlingene til noen få ansatte som må utvides til de mange.

Du vil alltid ha problemansatte og smarte ledere adressere problemene direkte med problemansatte.

Utenomliggende ledere utgjør nye retningslinjer og gjør alle ansvarlige for å overholde de nye retningslinjene - uansett om deres ytelse var problematisk - eller ikke.

En konsekvens for å lage nye regler for å styre oppførselen til noen få personer oppstår, for eksempel når en leder adresserer et problem eller problem med hele sitt lag når et begrenset antall lagkamrater utførte seg utilstrekkelig.

Ved å kle ned hele gruppen, forvalter lederen de positive, produktive medarbeiderne som lurer på hva problemet er og resent blir "yelled at. "
Og de ansatte som har problemet gjemmer seg i mengden, mislykkes i å ta kritikken til sinns og reformerer sjelden deres oppførsel.

For eksempel, i en videregående skole, ble rektor blitt stadig opprørt med noen få lærere som vedvarende kom sent til jobb og var uforberedte til å undervise sin første økt. Eller verre, de var ikke der på tide å overvåke sine studenter.

Han begynte med å rope om tilstedeværelse på hvert stabsmøte. Da han ropte ingen forbedring, ropte han høyere og truet hele lærerpersonalet med suspensjon.

Så skapte han en påloggingsliste på hovedkontoret og pålagt lærerne å logge inn og ut daglig slik at han kunne overvåke dem. Dette førte til at lærere som tidligere hadde gått inn i bygningen ved døren, var praktiske til klasserommet, for å gjøre to unødvendige trekk til kontoret hver dag.

Flere måtte gjøre endringer i barnepass, og alle følte seg som om de ikke var klarert. Påmeldingslisten var en sann moralbuster hele skoleåret, og oppførselen til miscreants endret seg aldri.

• Hold feil mennesker - for lenge.

Ledere vet ganske raskt at en ny ansatt kanskje ikke passer godt til organisasjonens behov. Men lederne nøler med å løse problemet raskt og avgjørende.

De misliker konflikt, begraver seg til å tro at den ansatte vil forbedre seg med trening, eller frykt rekruttering og resulterende tidsinvestering når det gjelder å finne en erstatning. De hater også å se ut som de gjorde et dårlig valg. Ingen liker å være feil.

Men feil blir riktig når en leder raskt adresserer en dårlig ansettelsesbeslutning eller kamp. I en nylig e-post, fortalte en leder denne beklager historien. Han hyret en ansatt som gjentatte ganger hadde vist seg uvillig til å overholde selskapets sikkerhetsregler.

Innen de første 60 dagene av ansettelsen hadde ansatt to skriftlige advarsler. På den dagen han skrev til meg, var arbeidstakeren ulydig med en annen sikkerhetsregel og brøt ankelen hans.

Organisasjonen hadde bestemt seg for å brann denne ansatt, men de lot situasjonen gå for lenge. Nå har de et rot, en arbeidstakeres krav om kompensasjon, en skadet ansatt, en sikkerhetsregistrerbar ulykke, konsultasjon med en advokat, og all den umåtelige tiden og oppmerksomheten som adresserer situasjonen vil kreve.

• Gjør løfter om at du ikke kan - eller vil ikke - beholde eller lover at du har vilkår som du ikke deler.

Ansatte tar ledere på sitt ord og de er villige til å lytte og gi troverdighet til lederens løfter en gang. Hvis de blir brent, vil de ikke stole på lederen, og han vil ha problemer med å overvinne mangelen på tillit i fremtiden.

Seks ord er viktige i lederens ordforråd. De er, "jeg vet ikke; Jeg vil finne ut, "når en leder står overfor spørsmål eller situasjoner som han eller hun ikke kan forutsi utfallet.

I en kollegas selskap for eksempel lovet en leder at de ville få komplett tid til å jobbe hver helg i seks måneder. Lederen nektet å ære løftet fordi prosjektet mislyktes.

I beste fall vil lederen ikke ha noen ansatte som er villige til å jobbe overtid nå eller i fremtiden. Moral og motivasjon er knust.

Og i verste fall vil lederen miste hele laget. I dette tilfellet slutter alle enn to medlemmer til slutt.

• Unnlatelse av å stole på medarbeidere til en ansatt viser seg usannsynlig.

Ligner på å håndtere lovbrytere direkte før alle ansatte blir underlagt regler, må ledere gjøre tillitsfullt arbeidstakere sin norm, ikke blind, men tror at de fleste ansatte er troverdige.Deretter adresserer untrustworthy atferd direkte med den ansatte som ikke er troverdig. Når ledere behandler ansatte som om de ikke er troverdige, vil de betrakte deres leder med mistillit i retur.

Under en konjunkturnedgang annonserte en kollegas firma at alle fritatte ansatte skulle forventes å jobbe 7. 5 ekstra timer per uke uten lønnsøkning.

VD besluttet å sjekke medarbeideropplæring ved å gå rundt for å se om de ansatte jobbet de ekstra timene. Han begynte selv spot-sjekke hvor lenge ansatte brukte til lunsj og pauser. Hvorfor var dette dumt?

Før det ekstra kravet hadde nesten alle i avdelingen allerede jobbet 50-60 timers uker, i stedet for de 35 forventede timene. Lederens handlinger inspirerte mange ansatte til å kutte på sine timer for å jobbe bare de forventede timene.

Plus, da han sjekket og fant folk i kafeteriaen i 30 minutter i stedet for 15 minutter for det han trodde var pause, tok han straffespørsmål. Han glemte å sjekke om de ansatte faktisk var i et møte om arbeid eller på pause. Misforståelse og mikroforvaltning avgir mistillit.

Ledere har en tøff jobb fordi de behandler hver dag med mennesker. Men de trenger ikke å gjøre jobben enda vanskeligere. Å adressere ledelse og ansattes samhandling med sunn fornuft går langt i retning av å utvikle en ansettelsesvennlig arbeidsplass. Positiv ansattes moral, motivasjon og engasjement når ledere gjør de riktige tingene rett sammen med mennesker.

Mer om ledere Administrerende

• Ledelse Ferdighetsjobb Intervju Spørsmål
• Ledelsessaker Mest i Motivasjon
• Du kan gjøre deres dag: 10 Tips om motivasjon