4 Faste salgshindringer

Salgsledere har en tendens til å møte de samme problemene uansett hvilket firma eller bransje de jobber for. De fleste bedrifter deler minst noen av disse vanlige problemene, så det er en viktig del å være en god salgsansvarlig å vite hvordan man skal takle dem. Og hvis du vurderer å bytte jobber fra selger til salgssjef, bør du være kjent med disse potensielle strupene først.

Liten eller ingen trening

Ledere tror ofte at den beste måten å håndtere salgsstyring er, er å fremme toppselgeren til en ledende rolle og deretter la henne synke eller svømme. Dessverre oversetter salgstrening ikke til salgsadministrasjonstrening. Hvis din bedrift ikke har gitt deg noen lederopplæring i det hele tatt, spør. Det kan hende du må ta kurs på egen tid, men det vil bli brukt penger hvis klassen din lærer deg hvordan du gjør jobben mye lettere.

De forkerte ansvarene

Mange salgsansvarlige stillinger er faktisk mer som salgsansvarlig pluss markedsføringsleder pluss administrerende lederstillinger. Salgssjef får alt vaguelt salgsspecifisert scutwork skutt på skrivebordet sitt og ender opp med å bruke mye mer tid enn han har råd til å fylle ut papirarbeid, koordinere kampanjer med andre avdelinger, lage presentasjoner til ledere og skrive rapporter istedenfor å faktisk lede salgsteamet .

I denne situasjonen er en salgsansvarlig best mulig å spore hvor mye tid han tilbringer på ulike oppgaver, og deretter presentere den loggen til sjefen sin, og forklarer at han må refokusere stillingen på salgsadministrasjonsansvar. Å ansette en administrativ assistent eller i det minste ta i temp kan være alt som kreves for å løse problemet.

Ingen frihet til å handle

Salgslederne er vanligvis i mellomledelsen - de er ansvarlige for å administrere sine salgsteam, men rapporterer til høyere ledere selv. En uheldig bivirkning av mellomstyringsstrukturen er at salgsforvaltere kan bli pålagt å få autorisasjon fra overordnet ledelse før de kan handle for å løse problemer. For eksempel, hvis en selger på teamet feiler på grunn av mangel på riktig opplæring, dårlig territoriumoppgave eller bare ikke gjør jobben, må salgssjefen kanskje få godkjenning fra flere forskjellige personer før han kan søke på riktig løsning - jevn når han vet nøyaktig hva som må gjøres. I mellomtiden har selgerens dårlige ytelse påvirket lagets samlede ytelse og drar ned sjefens egne tall. Å utarbeide noen "handlingsplaner" og få dem godkjent på forhånd, kan bidra til å øke hastigheten på oppløsningen under disse omstendighetene. Hvis salgsbehandleren allerede har utøvende godkjenning for salgsprogrammet, er alt han trenger, tillatelse til å distribuere planen etter behov - han trenger ikke å vente på det spesifikke treningsarbeidet som skal diskuteres.

Manglende informasjon

Salgsledere vet hva lederne får, og er veldig klar over hvor mange avtaler deres selgere lukker (spesielt siden mange salgsforvaltere har kompensasjonsplaner knyttet til hvor godt lagene deres utfører. > Det som foregår mellom ledende oppkjøp og avslutning av salget kan være et mysterium til lederen. Uten en klar forståelse av salgsprosessen, vil salgsforvaltere ha en vanskelig tid å finne ut hva som har gått galt dersom salgsteamet begynner å Et godt CRM-program kan hjelpe så lenge selgerne holder seg oppdatert etter hvert salg går fremover. Hvis det ikke virker, er det et annet alternativ å sette aktivitetsmål for salgsteamet. For eksempel kan hver selger kanskje være ansvarlig for å lage 100 kalde samtaler og 5 avtaler per uke, med samtaler og avtaler logget på et ark og sendt inn til salgsansvarlig hver fredag. Dette gir lederen flere data som kan oppdager lagets salgsprosess, og lar ham handle tidlig om et problem oppstår.