4 Trinn for å skape en sunn organisasjonskultur

Hver organisasjon utvikler en organisasjonskultur. Noen ganger skjer bedriftskulturer bare. De utvikler seg over tid fra samspillet mellom folket i en organisasjon. Ingen satte seg og tenkte gjennom hva de ønsket at selskapet skulle bli. Det skjedde bare.

Noen grunnleggere setter seg ned og diskuterer hvilken type kultur de vil ha fra første dag. De er fokusert på å skape en bestemt kultur.

Noen ganger lykkes det med dette, og noen ganger mislykkes de. Hvorfor skulle de mislykkes hvis de er så opptatt av å utvikle en bestemt kultur?

Den hensiktsmessige kulturgruppen tilbyr forklaringer. Her er det du trenger å vite for å målrettet forme organisasjonens kultur.

Kun seniorledere kan endre sin organisasjon kultur

Joe i regnskap er en fin fyr som alltid er vennlig, snill og rettferdig, men hans oppførsel er ikke nok til å endre organisasjonens generelle kultur. Steve i markedsføring kan virke som en rykk, men hans dårlige oppførsel er ikke nok til å lande selskapet på verste steder å jobbe listen.

Men oppføringene til eldre ledere fører til endringer i den samlede organisasjonens kultur. For å hjelpe senior ledere til å bli mer oppmerksomme på kultur og forsettlig om kultur, bør du vurdere disse tipsene fra S. Chris Edmonds, administrerende direktør for den hensiktsmessige kulturgruppen.

"Din kultur har så viktig som resultater, dine verdier så viktige som produktivitet. Din organisasjon har oppgitt ytelsesforventninger og arbeider for å holde alle ansvarlige for disse forventningene.

Hva de fleste organisasjoner ikke har forventninger om verdier, frigjørende regler som sikrer samarbeid, samarbeid, validering og (ja) moro på jobben.

"Med både ytelsesforventninger og verdier, forventninger formelt definert og avtalt, vet du at du har stavet ut nøyaktig hvordan du vil at alle skal oppføre seg. "

Sier du at organisasjonens kultur er en åpenhet og ærlighet, men du tar store beslutninger bak lukkede dører? Hvis en medarbeider klager over noe, er de roste for å bringe problemet til toppledelsens oppmerksomhet, eller avskyres for å være nay-sayer eller tattletale?

Mange bedrifter sier at de verdsetter en type handling, men de vil aldri straffe en leder for å bryte disse kulturereglene. Sørg for at du holder deg ne i organisasjonen din til kulturens retningslinjer. Hvis du ikke holder alle til dem, er det ikke din faktiske kultur.

"Gjør verdier observerbare, konkrete og målbare. Hvis du spør ti personer i bedriften din, hvilken integritet betyr, får du ti forskjellige svar. (Kanskje 20.) Du må definere verdiene dine i atferdsbetingelsene.Håndverk Jeg verdsetter uttalelser som beskriver hvordan du vil at folk skal oppføre seg.

"Du kan bestemme at integritet betyr" Jeg holder mine løfter "eller" Jeg gjør det jeg sier jeg vil gjøre. "Disse spesifikke atferdene gir lite wiggle-rom for tolkning. Merk at du bare definerer ønskelig atferd i stedet for utarbeide uttalelser som "Jeg forbanner ikke forbrukerne hos kundene mine." Formaliser bare atferdene du vil at alle skal modellere. "

Erklæringer er noe vanskelig å håndtere hvis du ikke er helt klar over hva du mener.

Mange selskaper - spesielt i oppstartsverdenen - vil ha morsomme kulturer. Men hva betyr det? Betyr det at du spiller sport eller har vannkamp til lunsj?

Hvis du ikke kan definere hva en morsom kultur betyr, kan du ikke håndheve og måle det. Dette er et kritisk skritt som tar mye tid, men ikke hopp over det, eller du vil aldri forme kulturen du vil ha.

"Lev dine verdsatte oppførsel i alle samspill. Bare å fortelle folk hvordan du vil at de skal oppføre seg, betyr ikke at de umiddelbart vil begynne å handle på den måten. Ledere må være rollemodeller av ønsket verdsatt atferd.

"Hvordan lederne omfavner, modellerer og trener disse verdsatt atferd er hvordan lagmedlemmer vil (eller ikke vil) omfavne dem. Ledere modellering oppførsel er kraftig-og de må validere andres modellering ønsket atferd og omdirigere folk som ikke modellerer ønsket oppførsel. "

Å leve dine oppgitte verdier kan også bety at det gjør harde beslutninger. Hvis din oppgitte verdi er rettferdighet, og din I uttalelsen er "Jeg behandler alle like," du må brenne kontoret mobbe, selv om hun bringer inn det høyeste salg og store mengder penger. Dette kan virke smertefullt til bunnlinjen, men dine ansatte vil ikke ta din kultur seriøst hvis du ikke tar harde beslutninger i tråd med verdiene.

"Hold alle ansvarlige for å leve din verdsatte oppførsel daglig. Ikke tolerer dårlig oppførsel lenger. Akkurat som møteprestasjonsforventninger fortjener belønning og anerkjennelse, så også bør modellering ønsket verdsatt atferd.

"Og da de manglende prestasjonsforventningene fortjener omdirigering og coaching, bør det heller ikke modelleres ønsket verdsatt atferd. Ved å holde folk ansvarlige for både ytelse og verdier, øker du frekvensen av ønsket ytelse og ønskede verdier."

Dette er det mest kritiske trinnet. Du kan ikke la en verdi glide fordi det er knase tid eller en stor klient som du ikke har råd til å tape er involvert. Hvis du gjør det, er de virkelige verdiene dine forskjellige enn de oppgitte verdiene, og din ekte kultur er ikke det som skrives ut på plaketten i ditt pause rom.

Som en leder er den viktigste personen som holder fast i denne standarden selv. Du kan ikke gjøre unntak for ledelse eller høyt utøvere . Det er enten selskapets verdi eller det er det ikke.

Å holde folk ansvarlige hver dag vil gjøre en verden av forskjell i hvordan bedriftens kultur vokser og blir et positivt arbeidsmiljø. Med et positivt arbeidsmiljø ser du ansattes ytelse også, og du vil gjøre arbeidsplassen til et mer attraktivt reisemål for toppkvalitetsansatte.