Innsikt-orientert coaching for forbedret ytelse

Sammendrag

Leter du etter bedre ytelse og bedre coaching? Siden Robin sendte denne artikkelen for offentliggjøring, ba jeg to ledere i et av mine klientbedrifter om å bruke sin tilnærming i å snakke med flere ansatte som trengte å forbedre deres ytelse.

Møtene var positive, og jeg tror vi vil se at deres ytelse forbedres innenfor 90-dagers avtale. Begge ledere var veldig komfortable ved hjelp av Robins anbefalte teknikk.

Prøv det - du vil være glad du gjorde! (Sammendrag av Susan Heathfield)

Jeg har alltid sett på problemer som muligheter til å gjøre det bedre, få erfaring og lære mer for å være litt smartere og kanskje "streetwise" om å håndtere livssituasjoner og situasjoner. Tross alt lærer vi oss best ikke ved å bli undervist eller ved å studere eller lese, men heller ved å oppleve og deretter reflektere over hva vi gjorde, hva som skjedde og da trekke konklusjoner og eksperimentere.

Som trener har jeg økt denne metoden med stor suksess. Hvis vi ikke lærer fra fortiden, er vi dømt til å gjenta de samme feilene og oppleve de samme problemene flere ganger uten vekst eller utvikling.

Kolbs læringssyklus Utvidet

I min coaching har jeg forsøkt og utvidet David Kolbs læringssyklus:

1. Livet gir oss gaver i form av muligheter til å ha opplevelser.
2. Coaching gir mulighet til å få FEEDBACK fra disse erfaringene - dette oppnås ved å stille spørsmål og avklare.

1. Videreforsøk og spørsmålstegn ved å skape innsikt og felles temaer som fører til at elevene reflekterer over erfaringene, handlingene og konsekvensene.
2. Fra disse innsiktene og personlige funn er det KONKLUSJONER trukket som, hvis det er tilstrekkelig kraftig, kan forholde seg tilbake til andre nåværende eller tidligere situasjoner.
3. De verdifulle erfaringene fra denne øvelsen blir deretter brukt på fremtidige situasjoner i form av eksperimenter.
4. Fra disse forsøkene resulterer erfaringer, samt ytterligere muligheter til å lære mer, og syklusen går igjen.

Jeg har funnet ut at Kolbs læringssyklus blir mye mer effektiv når nærmet seg fra et coachingperspektiv. Det inkorporerer coaching teknikken som "empowerment forårsaker involvering som forårsaker engasjement som resulterer i økt ytelse" med "anbefale, anbefaler, anbefaler" Toastmaster prinsippet.

--------------------------------------------

Robin Nitschke er en sertifisert karriere, næringsliv og livstrener. Robin har tilbrakt 22 år i ulike lederroller hvor han har vært involvert i opplæring og motivert folk til å oppnå sitt potensiale. Han har jobbet med både store og små bedrifter, styrer alle aspekter av menneskelige ressurser, opplæring, ledelsesutvikling, markedsføring og kundeservice avdelinger.Den entusiasme, dedikasjon og lidenskap han bringer til coaching, inspirerer, motiverer og gir folk mulighet til å oppnå sine livslange mål.

Som en profesjonell, sertifisert trener, er Robin forpliktet til å hjelpe deg med å identifisere det som er virkelig viktig i livet ditt, og veilede deg for å oppdage skjulte muligheter, hjelpe deg med å sette opp og oppnå utfordrende og inspirerende mål, og hjelpe deg med reisen til å være den person du vil være.

Du kan nå Robin via e-post.

La meg gi deg et eksempel på effektiviteten av denne teknikken i en situasjon som ikke fungerer: Nylig sa lederen til en av avdelingene meg at han ikke kunne jobbe med et medarbeider fordi hun ikke gjorde noe Hun ble fortalt, og han ønsket ikke å "måtte skrive alt ned for henne." I stedet for å nærme seg dette fra et disiplinært perspektiv, brukte jeg coaching tilbakemeldingsteknikken og satte situasjonen opp slik at hun ba meg om hjelp, i stedet for Jeg tvinger hjelpen på henne.

Denne prosessen innebærer i stor grad tre deler: Bekjennelse, anbefaling og bekreftelse:

Bekjennelse

Først, beordre medarbeideren om hvilken som helst vesentlig plikt han har blitt utført godt - dette vil bidra til å stille tonen til møtet og hjelpe diffusere fiendtlighet. Vær forsiktig så du ikke høres nedlatende skjønt.

Anbefaling

1. Gå rett til punktet . Si, "Formålet med dette møtet er å ____" eller "Jeg vil bruke litt tid på å diskutere situasjonen rundt dette problemet med deg."
2. Oppgi hvorfor du har denne samtalen . Si "Jeg har en bekymring for ____" eller "Et problem har oppstått i dette området."
3. Beskriv oppførselen som forårsaker problemet. Si, "Jeg la merke til at du ____" eller "Da jeg ble fortalt at du tok denne beslutningen, så jeg på det og oppdaget dette resultatet." (Gi bevis, om nødvendig. Prøv aldri å trene eller disiplinere på hearsay. Sørg også for at du fokuserer på atferd i stedet for personligheter.)
4. Forklar konsekvensene av denne oppførselen. "Kunden ville se at din oppførsel var ukjent." Eller, "Effekten av din forsinkelse førte til at arbeidskamrene dine ____.".
5. Beskriv hvordan denne virkemåten får deg til å føle. "Når du oppfører deg på denne måten, føler jeg _____."
6. Be om individets synspunkt. "Men det er slik jeg ser det, hva er ditt perspektiv på situasjonen?"
7. Be henne om å vurdere sin egen oppførsel. "Hvordan tror du at han følte seg når du ____?"
8. Gjennomgå arbeidstakerens kompetansekrav. Vurder for eksempel hans forståelse av stillingsbeskrivelsen for å sikre at dere begge har de samme forventningene til oppgaven eller plikten.
9. Spør personen hvordan hun vil rette opp sin oppførsel og hvordan hun kan overbevise deg om at hun skal gjennomføre. Spør, "Hva kommer i veien for deg?" "Hvor sikker er du at du kan endre?" Eller, "Hva kan du gjøre for å overbevise meg om at du vil forandre denne oppførselen?"
10. Be medarbeideren å si i sine egne ord hva han konkret vil gjøre for å forandre sin oppførsel. "Fortell meg i dine egne ord hva du vil gjøre annerledes som et resultat av denne diskusjonen.Hva vil du forvente utfallet vil se ut hvis du lykkes med å gjøre endringene? (På denne måten gir du en effektiv bemyndigelse til den ansatte til å forandre seg. Ved å nærme seg forandringen på denne måten setter medarbeiderne sine egne standarder ved som han vil vurdere sin egen oppførsel.)
11. Bestem de handlinger som den ansatte vil ta. «La oss begge være enige om at du vil gjøre følgende, og vi vurderer situasjonen om tre måneder.»
12. Oppsummer avtalene dine. "For å omtale, sa du at du vil gjøre følgende, og jeg vil gjøre dette."

Lederen hadde skrevet av medarbeideren som helt lat og dum - et ekte håpløst tilfelle. Da jeg kom til nummer ni over, skjønte jeg plutselig at hun ikke var lat eller krenkende - langt fra det. Snarere lærer hun bare ting annerledes enn andre. Jeg oppdaget at hun forstår alt på en visuell måte, og fortelle henne hva de skal gjøre var ineffektivt.

Det som var nødvendig fra oss, var en sjekkliste, så vi opprettet en og forskjellen var virkelig fantastisk. Hun er nå en veldig motivert og samvittighetsfull medarbeider.

Bedømmelse

Fullfør med en annen positiv kommentar. Etter min mening er det viktig å avslutte samtalen på en positiv note fordi den siste tingen er husket den lengste. Verdighet er alt. Hvis du ødelegger det, underminerer du medarbeiderens selvtillit som vil redusere hennes forpliktelse til å forandre og skape fiendskap og apati.

Når ansatte føler seg verdsatt, vil de endre seg. Hvis ansatte føler seg undervurdert, vil de bare ikke bryr seg.

Det er i utgangspunktet strukturen for tilbakemelding vi bruker når vi trener ansatte. Med unntak av helt defiant folk, gjør det egentlig arbeid.

Jeg disiplinerer ikke personalet mitt. Jeg trener dem på en måte som gjør dem oppmerksomme på konsekvensene av deres handlinger og gir dem mulighet til å fortelle meg hvordan de vil gjøre noe for å endre deres oppførsel. Ved å gjøre det, "bemyndiger jeg" dem med ansvar for å endre sin egen atferd, slik at de føler seg direkte ansvarlige og involvert i situasjonen, problemene og utfallet.

Å være engasjement gjør at folk forplikter seg til forandringen som kreves, og vil nesten uten å gi større respekt, høyere motivasjon og bedre ytelse.