Hva er medarbeiders engasjement? Definisjon og eksempler

Medarbeiderens engasjement skaper et miljø der folk har innflytelse på beslutninger og handlinger som påvirker jobbene sine.

Medarbeiderens engasjement er ikke målet, og det er heller ikke et verktøy som praktisert i mange organisasjoner. Snarere er det en ledelses- og ledelsesfilosofi om hvordan folk mest er i stand til å bidra til kontinuerlig forbedring og den pågående suksessen til deres arbeidsorganisasjon.

Min bias, fra å jobbe med mennesker i 40+ år, er å involvere folk så mye som mulig i alle aspekter av arbeidsprosesser og planlegging.

Dette engasjementet øker eierskap og engasjement, beholder dine beste medarbeidere, og fremmer et miljø der folk velger å være motiverte og bidra.

Hvordan involvere ansatte i beslutningstaking og kontinuerlig forbedringsaktivitet er det strategiske aspektet av involvering og kan inkludere slike metoder som forslagssystemer, produksjonsceller, arbeidsgrupper, kontinuerlige forbedringsmøter, Kaizen (kontinuerlig forbedring) hendelser, korrigerende handlingsprosesser og periodiske diskusjoner med veileder.

Intrinsic til de fleste medarbeiderprosesser er trening i team effektivitet, kommunikasjon og problemløsning; utviklingen av belønning og anerkjennelse systemer; og ofte, deling av gevinster gjennom arbeidstakermedvirkning innsats.

For folk og organisasjoner som ønsker en modell å søke, er det beste jeg har oppdaget utviklet fra arbeid av Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970).

De gir et kontinuum for ledelse og engasjement som inkluderer en økende rolle for ansatte og en avtagende rolle for veiledere i beslutningsprosessen. Kontinuummet inkluderer denne progresjonen.

Fortell:

veilederen tar avgjørelsen og kunngjør det til personalet. Veilederen gir fullstendig retning.

• Selg: veilederen tar avgjørelsen og forsøker deretter å få engasjement fra ansatte ved å "selge" de positive aspektene ved avgjørelsen.
• Konsulter: Veilederen inviterer innspill til en beslutning mens du beholder myndighet for å ta den endelige avgjørelsen selv.
• Bli med: Veilederen inviterer ansatte til å ta avgjørelsen med veilederen. Veilederen vurderer sin stemme like i beslutningsprosessen.
• Delegatør: Veilederen overgår beslutningen til en annen part.
• Forskning i medarbeidertilfredshet I en studie,

Virkningen av oppfatninger av ledelsesstil, bruk av kraft og konfliktstyringsstil på organisatoriske resultater

av Virginia P. Richmond, John P. Wagner, og James McCroskey, forskerne utviklet et instrument for å måle medarbeidertilfredshet ved hjelp av dette kontinuumet (fortell, selg, konsulter, delta). Deres forskning oppdaget at «veilederen som ønsker å generere positiv innvirkning på tilfredshet med tilsyn, tilfredshet med arbeid og solidaritet og for å redusere kommunikasjonsangst, bør streve for å få sine underordnede til å oppleve henne / han som å bruke en mer ansatt -sentrerte (konsultere-bli) lederstil. " Samtidig kan tilsynsføreren imidlertid ikke se av ansatte som å avskaffe ansvaret for beslutningstaking. Forfatterne konkluderte videre med at "vi tror det er en relativt enkel forklaring på dette funnet. Lederskapsstiler som nærmer seg den medarbeidsbaserte (sammenhengende) slutten av kontinuumet øker i stor grad graden som underordnede blir bedt om å delta i å ta beslutninger og / eller ta avgjørelsen selv.

"Når denne tilnærmingen blir overdreven, kan veilederen bli sett på som å avskaffe sitt ansvar - Laissez-Faire-lederen - eller til og med forlate underordnet. Underordnede kan føle at de får mer ansvar enn deres stillinger burde kreve, og dermed er overarbeidet eller underbetalt for det forventede arbeidet. Slike reaksjoner kan forventes å bli reflektert i negative resultater av typen observert i denne studien.

"Vi konkluderer derfor med at veilederen bør forsøke å bli oppfattet som ansatt med en ansatt-sentrert ledelsesstil (konsulter), han / hun må opprettholde en tilsynsrolle og unngå å bli oppfattet som å avskaffe ansvaret." < Referanse: Tannenbaum, R. og Schmidt, W. "Hvordan velge et ledermønster".

Harvard Business Review

, 1958, 36, 95-101.

Også kjent som: Ansattes deltagelse og deltakende ledelse Eksempler:

Fortell:

Nyttig når du kommuniserer om sikkerhetsspørsmål, regjeringsforskrifter, beslutninger som ikke krever eller ber om innsats fra ansatte.

Selg:

Nyttig når ansattes engasjement er nødvendig, men beslutningen er ikke åpen for ansattes innflytelse. Konsulter:

Nøkkelen til en vellykket konsultasjon er å informere ansatte på forsiden av diskusjonen om at deres innspill er nødvendig, men at veilederen beholder myndigheten til å ta den endelige avgjørelsen. Dette er graden av engasjement som kan skape medarbeiderens utilfredshet mest lett når dette ikke er klart for de som gir innspill. Bli med:

Nøkkelen til en vellykket deltakelse er når veilederen virkelig bygger konsensus rundt en beslutning og er villig til å holde hennes innflytelse lik den av de andre som gir input. Ytterligere ansattes engasjementsressurser

Ansattes engasjement