Video: Et kritisk skråblikk på oppsøkerens rolle og utøvelsen av denne 2025
Ledelsesekspertise for meg er den dype, kjørende, konstante jakten på storhet i en bedrift. Det er en ambisjon om å være alltid litt utover den nåværende tilstanden av ledelsespraksis som gir drivstoff for læring, tilpasning og vekst.
Det er også en setning som mange i virksomheten som utfordrer enkel definisjon eller kortfattet beskrivelse. Spør ti ledere om å definere ledelse eller strategi, og jeg garanterer deg et fascinerende sett med forskjellige svar.
Be den samme gruppen om å beskrive hva ledelsesprinsippet betyr og være forberedt på noen lange, ramblende perspektiver.
Formålet med denne artikkelen er å legge noe stoff på den høye lydende ideen om ledelsesøkonomi og kanskje underveis få noen nye hengivne til denne edle jakten.
Som en MBA-student på 1980-tallet var det umulig å unngå boken som praktisk definerte virksomhetsbokkategorien "In search of Excellence" av Thomas J. Peters og Robert H. Waterman, Jr. Disse to McKinsey-konsulenterne har bestemt seg for å definere og beskrive egenskapene som gjorde noen selskaper gode, mens jevnaldrende smekte i middelmådighet. I prosessen,
lanserte de en fortsatt løpende søken etter ledertankere, utøvere og akademikere på jakt etter hvordan man dekode formelen for vedvarende forretningsferdighet. Bruk av McKinsey 7-S-rammeverket: struktur, system, stil, stab, ferdigheter, strategi og fellesverdier var et vanlig emne i våre avanserte kurs.
Nye ideer ble lagt fram, og neste generasjon MBA-studenter og utøvere taklet Collins arbeid for å dekode formelen for storhet.
Jim Collins fortsetter sin forskning i denne verden i dag, basert på hans tidligere funn og teorier. Og teamet på McKinsey utvidet studien av hva som muliggjør suksess i virksomheten med begrepet organisatorisk helse fremsatt i: "Beyond Performance: Hvordan store organisasjoner bygger ultimate konkurransefortrinn. "
Studiene er større og forskningsteknikkene er uten tvil strengere enn de tidligere forsøkene, og noen (Beyond Performance authors) går så langt som å foreslå et årsakssammenheng mellom visse oppføringer og overlegen ytelse.
Selv om resultatene er oppmuntrende, er de fortsatt ikke mye av en veiledning for lederen eller ledende ansatte som streber etter å fremme kvalitet i sine firmaer. De peker i en retning, men tilbyr ikke spesifikasjoner på ledelsesadferdene som er nødvendige for å forfølge og nærme seg en tilstand av fortreffelighet. Følgende er mitt forsøk på å hjelpe ledere til å flytte litt nærmere en samlende visning av atferdene som utgjør denne ideen om god ledelse. Inngangen er svært forspent basert på mitt levetid på eksponeringer, og jeg prøver absolutt ikke å foreslå statistisk rigor.
Jeg foreslår imidlertid at den strenge som er oppnådd av erfaringen i tre pluss tiår med å studere og streve for en ledelsesøkonomi i mine egne firmaer, tilbyr ammunisjon og ideer til ledere overalt.
11 Kjennetegn ved ledelsens fremragende kvalitet:
1. Management Excellence starter med verdier
. Folket i firmaet viser en sterk forpliktelse til felles verdier og utstillingen av disse verdiene i hverdagsaktivitetene store og små. Fra talentvalg og utvikling til programmer, retningslinjer og viktige beslutninger, er verdiene alltid på skjermen. Verdiene er selvpoliserende, og de som til slutt ikke deler verdiene, blir stemt fra øya. 2. Læring og kontinuerlig forbedring driver det daglige arbeidet.
Læring og raffinering av prosesser og tilnærminger er hva folk gjør hver dag. Og innovasjon er ikke et program, men en utvækst av den mektigste oppførselen i firmaet: læring via eksperimentering.
3. Robust debatt fører til forente handlinger
. Ingen slag blir trukket i de profesjonelle, men brutalt klare diskusjoner rundt retning og investeringer. Sammen med en kultur som oppfordrer til debatt, kaller det for raske, faktabaserte eller beste dømmebeslutninger å flytte ideer til handling og starte læringsprosessen. Når en beslutning er truffet, er det alles beslutning. 4. Strategien er alles virksomhet
. Og alle er involvert i strategi. Frontlinjen og kundens motstående kolleger gir perspektiver på virkeligheten. Enkeltpersoner på alle nivåer arbeider for å bestemme retning og gjennomføring av strategiske tiltak, absorberes umiddelbart i organisasjonens driftsrutine og læringsyklus. Hver person i firmaet forstår strategien og bidrar til å støtte den pågående evolusjonen. 5. Tidsreise er nødvendig.
Et firma som har ledelsesevner, opererer i to tidshorisonter: her og nå og en fjern fremtid hvor alt som en gang jobbet, er sannsynligvis ikke lenger relevant. Begge tidshorisonene er en del av planleggingsprosessen, og den ene blir ikke ofret for den andre. 6. Field-of-View veksler mellom nærliggende bransjer og teknologier.
I vår verden med volatilitet opprettholder firmaet som viser ledelsesøkonomi en intim visning av kunder og krefter som påvirker næringen, samtidig som de overvåker langt unna markeder og teknologier for trusler og muligheter. 7. Livet i denne organisasjonen er et verbseksempel.
Utenfor observatøren, firmaet og de ansatte arbeider i evigvarende bevegelse og forbedrer, mens de eksperimenterer og innoverer.Firmaets kultur forvirrer seg stille eller kjører på plass. Som et resultat er det akseptert og forventet at firmaet opererer i evig gjenoppfinnelsesmodus. 8. Ingen lip service tillatt for ansattes utvikling.
Hvert medlem av firmaet støttes for utvikling som både leder og tilhenger. Fra toppen av organisasjonen til frontlinjen er deltakelse i nye og forskjellige muligheter en del av hva det betyr å være en del av denne muligheten. 9. Funksjonene eksisterer for å støtte firmaet og strategien, ikke selv.
Det finnes eksperter i ulike fagområder, men deres rapport - til ansvarlighet er at firmaet ikke er funksjonen. Det samme gjelder infrastruktur og systemer. 10. Finansielle resultater betraktes som viktige utfall av firmaets kollektive tiltak.
De er ikke sluttmål eller avskediget som ubetydelige. Det er balanse rundt utsikten til tallene. 11. Jakten på storhet er den hemmelige sausen som driver hver deltaker.
Få krefter er sterkere enn en gruppe individer som tror at de bidrar til etableringen av noe flott. Bunnlinjen:
Karakterene ovenfor er generaliseringer av sett med idealisert oppførsel. Inherent i disse oppføringene er troen på at bedriftens ledende ledere forplikter seg til å danne og utforme et miljø der denne stilen med å jobbe og engasjerende dukker fram og blomstrer.
Atferdene definerer en ny jobbbeskrivelse for ledere og en ny målepinne for effektivitet i ledelsen.
Og mens kyniker kan avvise disse atferdene som idealistiske og upraktiske, og et firma som viser egenskapene til ledelsesfortreffelighet som upassende, tror jeg på kjernen min hvis du fanger hjertene og tankene til en gruppe mennesker du kan oppnå noe. Jeg har sett dette for flyktige øyeblikk i tid, jeg vet at den eksisterer. Nå er utfordringen når en eksellens er realisert, hvordan er det vedvarende?