Leksjoner i Franchising: Kulturens betydning

Jeg er heldig. Som en av tre amerikanere var min første jobb i restaurantbransjen. I en alder av 16 begynte jeg å vaske opp i to-kupévasken av en uavhengig italiensk restaurant i Lakewood NJ. Familien som eide restauranten var levende og energisk. De hadde en lidenskap for virksomheten, og deres entusiasme var smittsom. Og mens miljøet på baksiden av huset var energisk og til tider opptatt, var det en umiskjennelig forpliktelse til samarbeid, en følelse av brådskelse og en oppmerksomhet på detaljer som ble omfavnet av alle.

Og ærlig, hvis du ikke omfavnet disse elementene … de tingene som definerte kulturen i restauranten … du ikke skulle vare lenge. I mange henseender lærte jeg de viktigste leksjonene i min karriere før jeg nådde 17 år. Og sjef blant dem var betydningen av kultur i vår virksomhet.

Kultur

For godt eller for dårlig, hvert forretningssted … og hvert merke … har en kultur. For å utvikle et vellykket merke, er det utallige detaljer som må være tilbøyelig til og utført med høy kompetanse. Etter mer enn 42 år i denne bransjen har jeg hatt å håndtere og mestre de fleste av disse detaljene. I hver nisje i virksomheten er det feil (aka fôret for fremgang) som venter på å bli gjort. Et selskap og et merke kan overleve det store flertallet av feil det opplever i sin historie. Men den ene tingen som mest sannsynlig vil påvirke enten suksessen eller nedgangen i virksomheten er dens kultur.

Du vet en god kultur når du ser den. Innenfor restaurantindustrien er et slikt eksempel Chick Fil A. Cathy-familien utviklet seg og vokste en merkevare som mer enn noe annet reflekterte en bestemt kultur. I et segment av bransjens overkjøring med middelmådighet, utmerker Chick Fil A seg som en rask servicerestaurant i en egen liga.

Dette skjedde ikke ved et uhell. Det er med åpen design, kombinert med en ubøyelig forpliktelse til å holde den kulturen levende.

Mission Statements

Da jeg kom til Firehouse Subs i 2003, var det bare 65 restauranter i det niårige systemet. Jeg var heldig at grunnleggerne av grunnleggerne var dypt engrained i merkevaren. De doktriner de fulgte til, utgjorde merkets kultur. Vi vil senere legemliggjøre deres tro i vår misjonserklæring. Men rett og slett satt i 2003, hadde grunnleggerne bygget sitt unge merke på deres utilsiktede engasjement for å servere god og smakfull mat, gi hjertefylt service og gi tilbake til samfunnet. Det tok ikke lang tid for meg å gjenkjenne at mitt nummer ett oppdrag ville være å flamme de lidenskapene som drev opp for tidlig suksess av merkevaren.Vår kultur ville tjene som katalysator for fremtidig suksess. Tretten år og nesten tusen restauranter senere, er vårt merke sterkere enn noensinne. Og vi kunne ikke ha oppnådd det hvis ikke for hundrevis av franchisetakere og deres ansatte omfavner elementene som definerer vår kultur. Når vi fortsetter nedover veien mot 2500 restauranter i USA, er det viktigere å opprettholde og bygge videre på vår kultur enn noensinne.

Som nevnt ovenfor kommer våre mest verdifulle leksjoner ofte fra våre feil. Det er enda bedre når vi observerer andres feil og bake dem inn i vår egen psyke. For nesten 24 år siden lærte jeg en av de mest verdifulle leksjonene i mitt faglige liv. Og det er verdt å gjenta her.

På det tidspunktet hadde jeg nettopp passert midtpunktet til hva som ville bli en 23-årig karriere med BK. Min rolle var da i Operations R & D arm av selskapet. Jeg vil spare deg for detaljene, men det er nok å si at i 1992 var systemets moral på et lavt punkt, både på HQ og innenfor franchise-fellesskapet. Hvis BK hadde hatt en sterk kultur i fortiden, er det rettferdig å si at på det tidspunktet var det i disarray.

Den 24. august det orkanen plukket orkanen inn i den sørlige delen av Dade County, Florida.

I midten av Bullseye for den utrolig kraftige stormen var hovedkvarteret for Burger King Corporation. I løpet av seks timer ble familiens liv og hundrevis av andre BK-ansatte slått helt opp og ned. Mange av våre personlige hjem var ubeboelige i flere måneder. Og det var tilfellet for Burger Kings HQ.

Da var katastrofeberedskap ikke så avansert som det er i dag. Til kreditt for ledergruppen på BK trakk de seg opp til platen i stormens kjerne og gjorde alt riktig . På grunn av deres handlinger, kombinert med utfordringene og vanskeligheter som ble fremkalt av orkanen, var det et uforutsigbart skifte i selskapets kultur. Ledelsen til BK viste sitt engasjement for HQ-teamet, og i retur hevet lojaliteten og lidenskapen til merkevaren. For en bedriftsoperasjon var det et høydepunkt i historien; en mulighet til å kartlegge et nytt kurs med en nyverdig kultur som burde ha bragt merket fremover på en ny bane.

Ikke så lenge etter å ha flyttet inn i et oppusset HQ, gikk lederskapet til nye hender, og en av de tidligste tiltakene var en feiende omorganisering av selskapet. Den enorme godwill og kulturelle forandring som var blitt levert på Andrews vinder fordampet. Faktisk var den rungende følelsen at handlingene som ble tatt av det tidligere lederteamet, helt sikkert må være født ut av nødvendighet, i stedet for å utstråle fra ekte godvilje og anerkjennelse av verdien av de som ga sitt profesjonelle liv til merkevaren.

Konklusjon

Leksjonen var ikke tapt på meg. Det har ikke vært en tid i de 24 årene som har passert at jeg ikke har husket akkurat hvor skrøpelig kultur kan være.Det må omfavnes av toppen av organisasjonen, og av de som er heldige nok til å bli overlevert tømmene i fremtiden. Jeg har det privilegium å tjene på høyeste nivå med et annet merke og har vært ubarmhjertig forpliktet til å sikre at alle mine beslutninger er i samsvar med kulturen som definerer vårt selskap og vårt merke. Jeg ønsker aldri å finne meg selv i en situasjon der det tar en ekstraordinær ekstern hendelse som orkanen Andrew å reversere effekten av kulturell tilbakegang. Selv om en naturkatastrofe ikke er innenfor vår kontroll, er vår kultur absolutt.