Mangler forsyningskjeden din

Min sanne on-time levering fikk aldri et glimt på 100 prosent. Min fysiske inventar viste at kontrollen med lagerbeholdningen min var en vits. Kunder klaget.

Min forsyningskjede hadde et godt år. På en måte.

Kan du mangle dine forsyningskjedemål betyr at du hadde et vellykket år? Nei eller ja, men sannsynligvis kanskje.

Nei, det var ikke en suksess

"Nei" svaret er basert på det faktum at mine forsyningskjedemål var å optimalisere mine prosesser.

Jeg hadde satt på høyt nivå å levere til kunden hva de ville, når de ønsket det, og oppnå det ved å bruke så lite penger som mulig. Jeg hadde satt mine severdigheter på 100 prosent levering på tid, 100 prosent lagerstyring og 100 prosent kundetilfredshet.

Den samlede årlige leveringen på tidspenningen utgjorde 96 prosent. Min kontroll over inventar viste seg å være 92 prosent. Og selv om kundene mine ikke ringte morgen, klokka middag og natt - de 4 prosent forsinkede leveranser og returvarer betydde at ikke alle mine kunder var lykkelige hele tiden.

Hvordan kan en rimelig person vurdere dette som et vellykket forsyningskjedeår?

Ja, det var

Hvordan, faktisk. Mitt glass-halv-fulle lag vil påpeke at vi lanserte flere nye produkter i år. Oppstrammingen utfordrer og passer og starter i forbindelse med nye produktlanseringer og de aggressivt relaterte markedsmålene vi fikk, bidro til de on-time leveringsfeilene.

Samlet sett møtte min småbedrift sine inntektsmål. Vi viste til og med høyere lønnsomhet (i prosent av prosentandeler og rånumre) enn i fjor - så inntektene våre gikk opp mens varekostnadene ikke gikk opp så høyt. Yay, forsyningskjede!

Det betyr at vi lyktes med å administrere flere sourcingprogrammer - finne nye leverandører for eksisterende produkter.

Og de nye leverandørene bidro til å redusere varekostnadene våre. Vårt salgsteam var i stand til å selge våre eksisterende produkter til samme priser, mens det koster oss mindre å lage de eksisterende produktene.

Gjennom disse flere sourcingprogrammene konsoliderte vi også vår forsyningsbase, noe som medførte at vi hadde færre leverandører til å håndtere. Det betydde at når Jessica i markedsføring bestemte seg for å jobbe deltid slik at hun kunne tilbringe mer tid med barna sine, kunne vi glide Mario (en av våre forsyningskjedekjøper / planleggere) til markedsføring. Og vi fylte ikke Mario igjen. Alexis, som hadde vært en junior forsyningskjedeanalytiker, tok på seg Mario's plikter.

Og vellykket sourcing programaktivitet og leverandørkonsolidering gjorde alt mulig.

Så, noen vil si, ja, jeg hadde suksess med forsyningskjeden i år.

Men sannsynligvis kanskje

Du kan se på alle disse navnene - Jessica, Mario, Alexis - og tenk, hei Mr.Supply Chain Expert Guy, jobber du virkelig med en liten bedrift? Og jeg vil si at jeg har oppført nesten halvparten av ansatte her. Så ja.

Small Business Administration vil være enig.

Det virkelige spørsmålet om hvorvidt forsyningskjeden min sviktet, var en virkelig ukjent feil eller en ubetinget suksess, faller inn i det grå området som vi alle virkelig lever i.

Livet er ikke et punkt i tid. Livet er et kontinuum. Og hva har vi lært om livet? Det er riktig, det er en metafor for forsyningskjeden. Så hva om jeg kjørte den første milen om fem minutter, hvis jeg kjører en maraton.

De beregningene jeg brukte for å måle forsyningskjeden, fanger alle prosentene jeg trengte, men hvordan ble de avledet? Grunnlaget for disse beregningene måtte justeres, og det var det jeg gjorde midt i mitt år.

Før vi endte opp med 94 prosent på tidssendingen, skrek vi om vår 99. 7 prosent levering på tid. Da vi dobbeltklikket på den 99. 7 prosent figur. Og det vi fant, likte vi ikke.

Min beholdningskontroll var perfekt før vi faktisk begynte å utføre fysiske beholdninger. Da lærte vi det - mens vi ganske mye visste hva vi hadde (nøkkelen her er "ganske mye") - at vi ikke nødvendigvis vet nøyaktig hvor det var.

On-Time Delivery

Jeg har sagt gjentatte ganger at 100 prosent må være småbedriftens leveringsmål på tid. Hvis du ikke sender kundene dine hva de vil, når de vil ha det - kan du ikke vite om neste gang de bestiller hva de vil. Fordi de kan bestille det fra andres småbedrifter.

Det er en vanskelig måling å fange - tapt fremtidig virksomhet på grunn av forsinkelser. De fleste kunder vil ikke fortelle deg at de har forlatt deg eller gitt en del av sin samlede virksomhet til en av dine konkurrenter. Det er bedre at du streber etter 100 prosent levering på tid.

Før vi justerte hvordan vi måler levering på tid, kjørte vi ganske høyt. Hvis du runder 99. 7 prosent, får du 100 prosent - så hvis jeg slengte meg veldig hardt, kunne jeg lure meg til å tro at vi var gode på levering på tid.

Men lure deg selv er ikke en av hjørnesteinene til suksess. Det vi lærte er at hvis vi visste at vi skulle være sent på levering til en kunde, ville vi nå ut til kunden og spørre om det var greit hvis vi sendte sent. Hvis kunden innvilget, vil vi justere vår løftedato til kunden og telle oss på tide, hvis vi gjorde den justerte datoen.

Denne prosessen maskerte problemer. Fordi vi lurte oss selv i å tenke, hadde vi oppnådd nesten 100 prosent levering på tid, skjønte vi ikke at vi hadde en leverandør som ofte var forsinket i leveranser til oss. Eller hva den virkelige effekten av de forsinkede leveransene var.

Vi satt der i vår uvitenhet og trodde at vi betjente våre kunder på en måte som møtte deres behov. Når vi justerte vår leveringsmåling for levering på tide når våre kunder faktisk ønsket sine leveranser, droppet vår levering på 80 prosent til tiden.Røde flagg begynte plutselig å svinge.

Som en del av vårt sourcingprogram klarte vi å kjøre leverandørens levering på tid tilbake. På forsiden av vår egregiously wrong on-time leveringsmåling var at vår leverandør ikke skjønte at ytelsen var uakseptabel. Sourcing-programmet bidro til å fremheve at vi dermed kunne beholde den etablerte leverandøren - samtidig som vi økte ytelsen.

Den totale feilen på 94 prosent levering på tidspunkter forteller ikke hele historien. Vi trender i riktig retning. On-time levering har nådd 100 prosent i 3 av de siste 4 ukene. Og vi har en tettere kontroll over forsyningskjeden.

Lagerstyring

Vi har bare en håndfull produkter som vi sender til våre kunder. Så det var relativt enkelt å vite hvor alt var. Så begynte vi å lansere nye produkter. Og det ble stadig vanskeligere å holde styr på alt.

Bortsett fra det - når du optimaliserer forsyningskjeden, trenger du ikke å holde styr på alt. Dine lagerstyringssystemer gjør det for deg. For å få lagerstyringssystemet ditt oppe (enten det er et fullverdig WMS eller et regneark eller en tavle), må du kontrollere at dataene er nøyaktige.

Mitt første forsøk på en fysisk inventar resulterte i en helglås ned. Jeg regnet med produkter vi trodde vi hadde sendt for to år siden. Jeg dro til en boks som var "full av" en av våre nøkkelprodukter - bare for å finne at det var tre igjen.

Før våre fysiske teller ville jeg ha sagt at vi hadde seks levedyktige varenumre og to virkelige lagerlokaler. Vi har nå over tretti delerummer som ligger i et dusin lagerlokaler.

Vi gjør ukentlige sykluser. Vi sammenligner hva vi har på vårt lagerreguleringsark (vi er ikke klar for en fullblåst WMS) til det vi fysisk har. Vi teller hva vi fysisk har og sammenligner det med vårt regneark.

Min 96 prosent beholdningsnøyaktighet forteller meg at for året, ikke bra. Men - igjen - vi lever på et kontinuum. I dag har vi 100 prosent lager nøyaktighet, så når vi forteller en kunde kan vi sende et produkt i dag - vi vet at vi har det (og vi vet hvor det er).

I år kan det se ut som en lagerkontroll mislykkes - men neste år vil det ikke. Vi har repeterbare prosesser på plass for å garantere det.

Kundetilfredshet

Vi sliter og skjønte ikke. Vi hadde misfornøyde kunder, men våre beregninger ville ikke ha fortalt den historien.

Nå sender vi våre kunder hva de vil, når de egentlig vil ha det - og fordi vi har kontroll over lager og leverandører - bruker vi så lite penger som mulig for å få det gjort.