Hva er kontinuerlig forbedring (og er det Kaizen)?

I forsyningskjeden er kontinuerlig forbedring definert som din pågående innsats for å forbedre dine produkter, tjenester eller prosesser. Du er enten etter gradvis forbedring over tid (vanligvis for modne produkter, tjenester eller prosesser) eller gjennombrudd forbedring alt på en gang (sannsynlig for nyere produkter, tjenester eller prosesser).

Kontinuerlig forbedring kan bli en funksjon selv (hvis organisasjonen din er stor nok) med et overordnet oppdrag for å optimalisere en rekke styringssystemer (tenk når det gjelder forretnings prosesshåndtering, kvalitetsstyring, prosjektledelse og programstyring).

Tilbakemelding fra prosessen (tilbakemeldinger fra ansatte) og fra prosesskunder (intern eller ekstern) skal evalueres kontinuerlig mot selskapets mål og beregninger.

Kjerneprinsippet for kontinuerlig forbedring er selvrefleksjonen av prosesser. (Tilbakemelding)

Formålet med kontinuerlig forbedring er identifisering, reduksjon og eliminering av suboptimale prosesser. (Effektivitet)

Noen vellykkede kontinuerlige forbedringsimplementasjoner bruker Kaizen. Hovedtrekkene til Kaizen inkluderer:

Forbedringer er basert på mange små endringer i stedet for de radikale endringene.

Forbedringsideer kommer fra arbeiderne, så de er mindre sannsynlige å være radikalt forskjellige, og derfor enklere å implementere

Små forbedringer er mindre sannsynlig å kreve store kapitalinvesteringer enn større prosessendringer.

Ideene kommer fra talentene til den eksisterende arbeidsstyrken, i motsetning til bruk av dyre alternativer som konsulenter.

Alle ansatte skal kontinuerlig søke etter måter å forbedre sin egen ytelse.

Det hjelper å oppmuntre arbeidstakere å ta eierskap av sitt arbeid, og å styrke samarbeidet.

Når du starter Kaizen-hendelser og kontinuerlig forbedringsaktivitet, husk at sluttmålet er å utvikle repeterbare, bærekraftige prosesser.

Hvor ofte har du vært med på et initiativ i ditt firma hvor mye innsats (og penger) blir brukt, og du får en ide som ikke blir implementert som en del av selskapets langsiktige strategi?

Mange prosjekt- og programansvarlige vil bruke mye energi på å få ledelsens innkjøp. Selvfølgelig, uten ledelsens innkjøp og støtte, vil et prosjekt bli vanskelig å bli lansert. Et godt prosjekt eller programleder vil skaffe innkjøp og støtte til ledelse - og deretter designe og gjennomføre prosjektet. Etterbehandling av Kaizen eller kontinuerlig forbedringsprosjekt er sjelden nok og en oppnåelse som et godt prosjekt eller programleder kan være stolt av.

En stor prosjektleder eller programleder fullfører imidlertid ikke Kaizen eller kontinuerlig forbedringshendelse - men gjør det repeterbart og bærekraftig.Og mens ledelse innkjøp og støtte er nøkkelen til å lansere et prosjekt, er medarbeiderens tro på prosjektet nødvendig for å gjøre det til en livsstil når prosjektet er fullført.

I Kaizen er det faktum at ansatte får eierskap til prosessen, å skape et miljø der bærekraftig og repeterbar forandring kan blomstre. Et av hovedkonseptene til Kaizen er at ansatte oppfordres til å søke måter å forbedre ytelsen og optimalisere arbeidsflyten.

I Kaizen er det en forståelse for at ansatte vil søke forbedring og optimalisering når de oppfordres til å gjøre det.

En annen viktig ingrediens for å sikre forbedringer og optimaliseringsprosesser blir en del av selskapets kultur er å svare på ansattes uunngåelige spørsmål, "Hva er det for meg?" I Kaizen svarer de ansatte på dette spørsmålet for seg selv. Deres stemmer høres og deres ideer blir analysert og implementert.

Langsiktig kontinuerlig forbedringssuccess er ikke bare avhengig av styringsstøtte, men også arbeidernes tro på prosessen. Kaizen er en fin måte å få det resultatet på.