Samarbeidsprosjektledelse: Hva tror du?

Vi hører mye støy om samarbeidsprosjektledelse, spesielt siden Millennials blir et stadig viktigere segment av arbeidsstyrken.

Samarbeidsprosjektledelse er hvor kommando- og kontrollmetoden for ledelsen blir avvist, og teamet jobber sammen for å løse prosjektproblemer. Teamet blir involvert i hvert trinn i prosjektprosessen fra planlegging til kontroll og kommunikasjon.

Prosjektleder er ikke ansvarlig for prosjektet. I stedet tar alle ansvaret for å hjelpe hele laget til å oppfylle sine mål etter hvert som prosjektet beveger seg fremover for å nå sine mål.

Kort sagt er samarbeidsprosjektledelse samarbeid om prosjekter for alles fordel.

Fra tid til annen er det en tilbakesporing mot samarbeidsprosjektledelse, så la oss se på de vanligste myter om emnet.

Myte 1: Samarbeidsprosjektledelse tar kraft fra prosjektlederen

Det er noe sant til denne uttalelsen, men etter vår mening er demokratiseringen av prosjektledelsen faktisk gunstig for individets arbeidsprosjekt, samlet lagsproduksjon og til slutt organisasjonen. Ved å gi prosjektgruppemedlemmer mer innsats i prosjektet, er argumentet at prosjektleder kan miste kontroll over prosjektretningen. I stedet for teamet som svarer til prosjektlederen, svarer prosjektlederen til teamet.

Fra vårt perspektiv er demokratiseringen av prosjektledelsen både positiv og permanent. Å gjøre det mulig for enkeltpersoner å jobbe sammen med mindre mikromanagement kan gi positive resultater hvis prosjektleder overvåker fremdrift og er klar over nye prosjektproblemer før de fører til en eskalering.

Samarbeid bør dreie seg om å ta makten vekk fra prosjektlederen - det handler om å gjøre alle på et lag mer ansvarlig for de overordnede prosjektmålene.

Myte 2: Samarbeid skjer bare i homogene arbeidsmiljøer

Logikken bak uttalelsen om heterogene arbeidsmiljøer er at bare personer med lignende bakgrunn kan nå en felles forståelse. Mennesker med samme eller lignende bakgrunn eller kultur kan kommunisere lettere, og dette fører til prosjektledelse samarbeid.

Forskning fra Harvard Business Review indikerer at det er en viss sannhet om at lagmedlemmer er mer sannsynlige å samarbeide om de ser seg som like.

Men for å foreslå at samarbeid ikke kan trives i et heterogent miljø, er den defeatistiske og ignorerer virkeligheten av en distribuert arbeidsstyrke der prosjektgrupper ligger rundt om i verden.

Ja, kulturelle og etniske forskjeller kan være en utfordring, men samarbeidsprosjektledelse støttes av en forpliktelse til samarbeid, en proaktiv tilnærming til å utdanne og veilede gruppemedlemmer og gi insentiver - både økonomisk og karriereutvikling - for vedtak av samarbeid praksis.

Det kan fungere i Agile-prosjektmiljøer og mer tradisjonelle oppsett.

Myte 3: Samarbeid fungerer i kreative prosesser, men ikke med alvorlige disipliner som Engineering

Først er kreative næringer en alvorlig disiplin. Ulike, men fortsatt alvorlig.

Argumentet bak denne myten går at genseren / lommebeskytter ingeniør mangler sosiale og kommunikasjonsevner å samarbeide med gruppemedlemmer, mens den unge og hip webdesigneren.

Stereotyper eksisterer for grunn, og det er ofte noen sannhet for dem. Selv om det er sant at ingeniører noen ganger føler at problemene de trenger å adressere, er så komplekse at de må jobbe alene, er det like sant at noen av de kreative typene har egoer som hindrer samarbeid og lagarbeid.

Som utøver av samarbeidsprosjektledelse før begrepet eksisterte, finner jeg at prediktorer av samarbeidsegenskaper ikke er knyttet til roller og titler.

En god prosjektleder forstår styrkenes og svakhetene til deres lagmedlemmer og vil alltid stå overfor en rekke ferdigheter og ferdigheter - enten de er knyttet til samarbeid, teknisk forståelse eller selvmotivasjon.

Samarbeidet kommer ikke naturlig for alle på teamet, og derfor er begge organisasjonens rolle å oppmuntre samarbeidspraksis og prosjektlederen til å veilede, trene og lede med eksempel.

David Robins er administrerende direktør i Binfire.