Forby tilbakemeldingssmørbrudd for ansattes tilbakemelding

Ledere på arbeidsplasser er på oppdrag for å finne måter å gi ansatte med ytelsesforbedring tilbakemelding - komfortabelt og vennlig. Tilbakemeldingsbrygga har blitt anbefalt i ledelsesutvikling, rådgivning og menneskelige ressurser i årevis.

I en tilbakemeldingssandwich lagrer lederen konstruktiv tilbakemelding mellom to forekomster av positiv ytelses tilbakemelding. Formelen ser ut som: starte møtet med positiv tilbakemelding, gi den konstruktive tilbakemeldingen, og avslutt deretter møtet med mer positiv tilbakemelding.

(Merk at det konstruktive kjøttet er lagdelt mellom to stykker brød: ros .

Uansett at denne tilnærmingen kan være behagelig for ledere som søker enkle måter å gi konstruktiv tilbakemelding, tilbakemeldingsbryggeriet kan ikke være så nyttig som anbefalt. Faktisk kan det komme i vei for effektiv, meningsfylt tilbakemelding og kommunikasjon som vil gi resultatforbedringsresultater. Det er derfor.

- -2 ->

Problemer med tilbakemeldingssmelten

• Bruk av tilbakemeldingssandwich flyr i møte med anbefalinger om hvordan du gir effektiv, meningsfull tilbakemelding fra ansatte som er mindre enn positiv. Den beste tilnærmingen som anbefales for tilbakemeldingsforbedring tilbakemelding er til gir rett og slett beskrivende kommunikasjon med eksempler på hva medarbeiderne må forbedre.
• Når en ansatt er planlagt til et møte, selv om det er et ordinært møte, forutsetter arbeidstaker at noe tilbakemelding vil være konstruktivt. Sikkert, th e ansatt liker ikke den konstruktive tilbakemeldingen så mye som positiv tilbakemelding, men møtet møtte hans eller hennes forventninger.
  Ansatte føler seg ikke lurt eller lurt. Hvis medarbeideren kan forvente ærlig, rettferdig tilbakemelding fra deg, vil medarbeideren stole på deg. Slår rundt bushen oppfattes som prevarication.

• Hvis du gir tilbakemelding i et smørbrød, glemmer medarbeider hva du sa om hans eller hennes positive ytelse når du bruker begreper som og eller men å overgå til oppfattet negativ tilbakemelding. Derfor mister du den antatte fordelen med å tilby positiv tilbakemelding først.
• Tilbakemeldinger til forbedring av tilbakemeldinger som følges av mer positiv tilbakemelding, fordrer viktigheten av tilbakemeldingen om områder som skal forbedres. Medarbeiderne kan forveksles med betydningen av den konstruktive tilbakemeldingen. Siden vedvarende forbedring er grunnlaget for anbefalinger om økninger og andre organisatoriske fordeler, setter dette arbeidstakerne i ulempe.
• Positiv tilbakemelding er et kraftig verktøy som ledere kan bruke til å kommunisere verdien av medarbeiderens arbeid og bidrag til organisasjonen.Det forsterker atferd som du vil se mer av på jobben. Tilbakemeldingsbunken reduserer verdien og kraften til den positive, forsterkende tilbakemeldingen som blir levert under samme melding eller møte.

I stedet for tilbakemeldingssmelten …

Overbevist om at tilbakemeldingskonfeksjonen faktisk kan hindre effektiv tilbakemelding? Hvis det er tilfelle, vil disse anbefalingene hjelpe deg med å gi mer effektiv, ansattstillatelse, atferdsendring av tilbakemeldinger til ansatte.

• Du må forberede deg på et møte der du vil gi konstruktiv tilbakemelding til en ansatt. Sjefen spiller en sterk rolle i arbeidstakerens arbeidsliv, og du må alltid huske dette. (Ja, jeg vet at det er tungt, men du valgte å være en sjef med ansvar for konstruktiv tilbakemelding.)
  Ditt forberedelse av formulering, tilnærming og eksempler vil gjøre deg mer komfortabel som leverer av konstruktiv tilbakemelding.
• En ekstra regel har blitt mye anbefalt til ledere. Hvis du trenger en ansatt for å forbedre hans eller hennes ytelse, må du bare ta opp én stor forbedring om gangen. Med denne tilnærmingen kan medarbeideren fullt ut forstå de nødvendige endringene.
  Du kan bruke tiden som tilbyr eksempler, utvikle et handlingsforløp, og uttrykke tillit til medarbeiderens evne til å forbedre. Det er fornuftig å fokusere etter at du har gitt medarbeideren en oversikt over de viktigste områdene av nødvendig forbedring. Du kan til og med spørre den ansatte hvor de vil konsentrere seg først.

• Når du diskuterer ansattes ytelse, knytter du feilene til deres reelle innvirkning på virksomheten og på medarbeiderens medarbeidere. Hjelp medarbeiderne til å se hvor deres handlinger har en ugunstig innvirkning på deres firma og karriere. Fokus også på de positive resultatene som vil oppstå med forbedring.
• Områder du fremmer for forbedring, kan allerede være åpenbare for den ansatte. Den enkle tilnærmingen gjør det mulig for medarbeideren å erkjenne at han eller hun ser behovet for forbedring. Faktisk kan medarbeider oppleve frustrasjon om hvordan man nærmer seg forbedring og får bedre resultater.
  Dette er en mulighet for lederen til å utvikle et forhold til den ansatte der lederen blir sett på som en nyttig ressurs som er forpliktet til arbeidstakerens suksess.
• Utfallet av møtet skal være en handlingsplan med tilbakemeldingstider planlagt med jevne mellomrom. Medarbeider er mer sannsynlig å forbedre med klare forventninger, forfallsdatoer, og du får regelmessig støtte.

• I en innstilling for ytelsesvurdering gir du både positiv og konstruktiv tilbakemelding mens du gir mulighet for diskusjon. Etter hele diskusjonen, i stedet for å gi mer positiv tilbakemelding, bruk tiden til å uttrykke tillit til medarbeiderens evne til å forbedre. Opprett en handlingsplan og kritisk tidslinje som spesifiserer når du vil ha tilbakemelding om fremgang fra den ansatte.

Tilbakemeldingssandwichet er en utdatert anbefaling som sørget for ferdigheter, frykt og begeistring av ledere som ble forventet å hjelpe medarbeidere til å forbedre ytelsen ved å gi tydelig og ærlig tilbakemelding.Hvis du følger disse anbefalingene i stedet, har du faktisk muligheten til å hjelpe hver enkelt medarbeider å lykkes.