Bottom up Budsjettering og prognose

Begrepet budsjettering og prognoser virker fra teorien om at det mest nøyaktige estimatet av et stort aggregat produseres best ved å estimere komponentdelene og legge dem opp. Eksempler følger nedenfor.

Nedre metodikk er ansatt i mange analytiske scenarier, som for eksempel økonomer, økonometriker, ledelsesforskere, finansanalytikere, budsjettanalytikere, verdipapiranalytikere, finansdirektører (CFOs) og kontrollører, blant annet.

Som et poeng til sammenligning, se også vår diskusjon om topp ned tilnærming til budsjettering og prognose. Begge prosessene brukes ofte samtidig, som kontrollerer hverandre.

Eksempler på budsjettering

Ved produksjon av bedriftsbudsjett, inntektsbudsjetter og kapitalbudsjetter, vil en nedre tilnærming innebære at de først settes på det mest detaljerte nivået av hvert ledelsesrapporteringselement, for hver rapporteringsenhet eller avdeling innenfor ledelsesrapporteringshierarkiet. Under denne tilnærmingen vil de samlede budsjettene på hvert høyere nivå av et hierarki bli produsert ved å legge til budsjettene på nivået like nedenfor.

I situasjoner der en bedriftsbudsjettavdeling håndhever en virkelig nedre tilnærming, må hver avdeling eller forretningsenhet også arbeide oppover fra å projisere hver linje av kostnad og inntekt. For eksempel kan en avdelings budsjettbudsjett inneholde presise lønnings- og bonusprognoser for hver enkelt person som forventes å være på medarbeidere (som muliggjør nøyaktig når nye ansettelser forventes å bli lagt til), da ville det føre til lønnskostnader for ansatte ut fra disse lønnstallene, og kanskje også beløp, basert på standard kvadratfotoppgaven per ansatt (mens justering for forskjeller i kontorlokaler relatert til rang, jobbtittel eller lønnsklasse).

Eksempler i salgsprognoser

En nedre tilnærming til salgsprognoser gir estimater for hvert bestemt produkt eller komponent, og muligens også av andre dimensjoner som salgskanal, geografisk region, kundetype og / eller bestemt kunde. Igjen vil prognosene for bredere klasser av produkter eller komponenter, også for bredere aggregater av salgskanaler, geografiske regioner, kundetyper og kundekategorier, bli produsert ved å rulle opp prognosene som allerede er gjort på mye mer spesifikke nivåer.

Styrken på bunn opp tilnærming

Forutsetninger og budsjettering i bunn opp mote har styrken til å tvinge oppmerksomhet til spesifikke utgiftskategorier, produksjon og inntekter som er nødvendig for å planlegge og styre aktivitetene til de enkelte rapporteringsenhetene, avdelinger, planter osv. Innstilling av planlegging, planlegging og produksjonsplaner krever for eksempel en slik spesifisitet.

Svakheter i nedre tilnærming

I noen tilfeller er prognoser ved lav aggregering og høy grad av spesifisitet, når de rulles opp i høyere nivåer av aggregering, en tendens til å være mye mindre nøyaktige enn prognosene produsert fra starten strengt på de mer høyt aggregerte nivåene. Dette skyldes at feil på de mer spesifikke nivåene kan sammenblandes i ferd med å legge opp de mer detaljerte prognosene og estimatene. Dette gjelder spesielt dersom projeksjonsfeilene på de mer detaljerte nivåene pleier å gå i en retning (det vil si alt over eller under estimater), i stedet for å vise tilfeldige mønstre av over og under estimater.

For å være mer spesifikk, i budsjetteringsprosesser er det en innebygd bias for lavnivåprognoser og ønskelister for å kreve overdreven utgifter og antall ansatte, samtidig som det utgjør unødvendig lave inntekter.

Det er i linje med ledere å registrere behov for flere ressurser enn absolutt nødvendig, mens de forplikter seg til mindre inntekter og fortjeneste generasjon enn de burde kunne produsere. Dette er spillmanship relatert til ytelse benchmarking og kompensasjon, for å øke oddsen at de vil overstige mål og dermed bli belønnet tilsvarende.

På samme måte er det i salgsprognoser en normal forspenning for salgsteam og produktansvarlige å innføre lowball estimater, av samme grunner som artikulert umiddelbart over med hensyn til budsjettering.

En løsning

AT & Ts Western Electric-divisjon, den gamle Bell Systems utstyrsproduktør, har i mange år brukt en prognose for salgsprosesser som ledelsen ofte kjennetegnes som "bottom up, top down and middle out". Med andre ord ble en robust bunn-up-metode sammenlignet med resultatene fra en topp ned tilnærming.

En avstemmingsprosess som resulterte i at de detaljerte bunnprojeksjonene ble justert for å passe til aggregatene som ledelsen bestemte på en måte som var mer kunst enn vitenskap, gjorde det mest fornuftige.