Utfordringene ved å administrere og lede en bedrift gjennom rask vekst

Det er få flere innbydende utfordrende utfordringer enn å håndtere rask vekst i en bedrift. Tross alt, som ikke setter pris på skyrocketinginntekter, raske nye ansettelser og energien og spenningen i miljøet når alt kommer i kontakt med en gruppe, ser det ut til å bli gull. Selvfølgelig, enhver profesjonell som har jobbet, ledet eller ledet en gruppe eller et lag i en periode med rask vekst, forstår virkeligheten er ikke helt så idyllisk som det kan virke som den utenfor observatøren.

Enten du navigerer i den tornado-lignende atmosfæren i en blomstrende oppstart eller opplever fordelene med et nytt hitprodukt i en etablert organisasjon, administrerer og leder gjennom perioder med rask vekst er hardt arbeid. Formålet med denne artikkelen er å utforske noen av kjerneutfordringene for å navigere vekst og tilby ideer for å hjelpe deg med å lykkes i dette miljøet.

Syv store utfordringer laget av rask vekst:

1. Hastighet dreper. Alt ser ut til å bevege seg med en hastighet som bare er rask nok til at det virker umulig å stoppe og tenke gjennom neste trinn. Raskt vekst skaper en hvirvel som suger tiden og energien til alle i virvelen, noe som gir liten tid til å gjøre alt annet enn å overleve fra en aktivitet til den neste. Hastighet blir stimulans for gruppen, med folk som strever for å bevege seg raskere og raskere, alle tester de naturlige grensene for seg selv og gruppens kollektive evner til å utføre.

2. Myopi hersker. Den kollektive organisatoriske oppfatningen er skjev til nærsynthet. Alt i umiddelbar forgrunn er krystallklar, og noe mer enn noen få minutter, timer eller dager unna er tilsynelatende i et annet tidsrom-kontinuum. Forward tenkning og strategiplanlegging er ute av syne i dette kronisk myopiske miljøet.

3. Skips- eller omgjengelig mentalitet hersker. Kvalitet tar ofte baksetet i forsøket på å sende! I enkelte miljøer, spesielt teknologi og programvare, er mantraet "komme på markedet og fortsette å forbedre" den ledende filosofien. I andre, spesielt rundt misjonskritiske tilbud, faller i kvalitet skape overdreven omarbeid og skape en dra på firmaets omdømme og fremtidige vekstutsikter.

4. Folk prosesser sammenbrudd. I høy vekstmiljø forstyrrer prosessene rundt mennesker. Onboarding er rask og rasende. Hiring screening filtre løsnes i jakten på å få kropper på seter for å hjelpe gruppen å holde tritt med kravene. Spørsmål om langsiktig karriereutvikling er plassert på parkeringsplassen for å vurdere noen fremtidig dag.

5. Tag, du er det! Lederskapsutvikling tar på seg mer av en kampfeltfremmende tilnærming enn et bevisst system styrt og veiledet av vaktfulle ledere.Første gangs ledere er tappet fra rekkene til individuelle bidragsytere og igjen for å synke eller svømme på egen hånd. Mange vasken.

6. Prosesser og kontroller skaleres ikke med kravene. Ledere kan effektivt miste kontroll over virksomheten og ende opp med å svømme i et kaoshav skapt av utilstrekkelige systemer, store mengder spørsmålstegnede data og lite å lede beslutninger utover vår helt upålitelige tarm.

7. Hvor er all fortjeneste? For rask vekstoppstart og plutselige vekstscenarier i mer etablerte bedrifter, er det mulig å miste oversikt over en av de viktigste problemene av alle: fortjeneste. Stressorene på hele organisasjonssystemet kan forvirre denne viktige arbiteren for suksess, da folk bruker kostnader og energi i et brått tempo med lite syn på om det tjener penger.

Svar disse fire spørsmålene for å hjelpe til med å motvirke utfordringene med rask vekst:

Effektive ledere og ledere forstår risikoen forbundet med problemene som er beskrevet ovenfor, og de jobber hardt for å redusere disse risikoene. Her er fire sentrale spørsmål å spørre og svare når de står overfor utfordringene med rask vekst:

1. Hvem tenker fremtiden? Noen personer eller grupper er ansvarlige for å se bortom øyeblikket til et fremtidsscenario når rask vekst avtar, og menneskene i organisasjonen finner ut at noen tok vekk bunken.

Seniorlederen, inkludert styremedlem eller daglig leder, er ansvarlig for å opprettholde en langdistansevisning og tenke fremover for virksomheten. Ideelt sett holder han eller de senioransvarlige ansvar overfor dette gjennom en pågående dialog og strategiprosess.

2. Hvem holder opp butikken? Det er viktig å ha noen laser fokusert på virksomhetens virksomhet, spesielt rundt problemstillinger av prosesser, systemer, infrastruktur og kvalitet. Selv om det er motstridende å ignorere disse problemene, har den vanlige brannmåten i raske vekstmiljøer en tendens til å redusere driftskostnader og investeringer. Bekjemp denne trögheten og dyrk en kultur med kontinuerlig forbedring for effektivisering av prosesser, eliminering av flaskehalser, forbedring av transparens og sikring av at systemdesign og investering gjøres i sammenheng med fremtidige behov. En dedikert operasjonseier vil gjøre adressering til alle disse problemene en del av det vanlige arbeidet til alle ansatte.

3. Hvem er å tenke på talentet? Tendensen er å ansette og fremme raskt og sortere ting senere. Effektive ledere forstår kostnadene ved å ofre kvalitet i deres talentidentifikasjon, ansettelses- og utviklingsprosesser og motstå trang til å bevege seg for fort.

En ledende leder distribuerte byrden til den bredere ansattes befolkning, aktivt involvert dem i rekruttering, vetting og ombordlegging av nye lagmedlemmer . Gruppen brukte sosiale medier i stor grad og kollektivt, de var stolte av og utviklet disiplin for å bringe inn enkeltpersoner som passer til kulturen og reflekterte kvaliteten organisasjonen de var forpliktet til å skape.

Det samme gjelder for kampanjer. Lag i dette miljøet var ansvarlig for å velge sine egne ledere. Denne gruppevalgsprosessen resulterte i sterkere kollektiv veiledning og eliminert praktisk talt den lederdrevne kampfeltet forfremmelse og synke eller svømme tilnærminger som er så ødeleggende.

4. Hvem er å tenke på kulturen? Klare, meningsfulle og handlingsverdige verdier er aldri viktigere i en organisasjon enn i krise, og hurtige vekstscenarier er helt en form for krise, om enn litt mer attraktiv enn en rask nedgangssituasjon. Effektive høyvekstledere forstår verdienees styrke, og de trekker på dem daglig som referansepunkt eller styrer lys på viktige beslutninger.

Hvis verdiene ikke er synlige eller veldefinerte, ta deg tid til å få de ansatte til å få dem til å leve. Hvis de er til stede, leve til dem hver eneste dag. Begynn å kompromittere verdiene, og du sender et signal til organisasjonen at de bare er ord på veggen. Lev til dem og signalet sier, "Vi tar våre verdier seriøst. " Bruk dem i alle aspekter av virksomheten fra å ansette til avfyring for å løse problemer, betjene interessenter og øke virksomheten.

Bunnlinjen:

Det er ikke noe mer spennende i verdensverdenen enn å leve gjennom en periode med hypervekst. Fra et karriereperspektiv er det som å lashing deg selv til en bucking bronco og holder på for kjære liv under en vilt tur. For ledere og ledere må det likevel kjøre hodene på problemene med strategi, talent, operasjoner og kultur, eller det vil raskt bli ødeleggende.