Bygge vellykket sikkerhetskultur for arbeidsplasser

Det er noen tegn på at bedriftens sikkerhetskultur trenger en tuneup. Mange bedrifter er frustrert av slike grusomme helse- og sikkerhetsproblemer som at arbeidstakere ikke konsekvent utfører start av skiftutstyrsinspeksjoner, bortfaller i det personlige beskyttelsesutstyret, eller i manglende rapportering om nærfeil.

Gjennom trening, overvåking og trussel om straff, blir arbeidstakere vanligvis i samsvar med følgende prosedyrer, men et mer utfordrende problem er hvordan man engasjerer og motiverer ansatte til å bevege seg utover minimumsoverensstemmelse for å bli ubarmhjertige mestere av rapportering om fare, bekymrede mentorer til jevnaldrende, og verdsatte problemløsere for organisasjonen som helhet.

En måte å løse disse motivasjonsproblemene på er å utvikle en sikkerhetskultur.

En organisasjons sikkerhetskultur beskrives ofte med hensyn til sin tilnærming til sikkerhet, og som Cox og Cox foreslår, formidler "holdninger, tro, oppfatninger og verdier som ansatte deler i forhold til sikkerhet." Det er en avtale at en sikkerhetskultur kreves, men ofte synes den å være basert på verdier og overbevisninger, eller på sluttresultater som mål for skadereduksjon. Den manglende ingrediensen er hvordan du best kan oppfylle disse verdiene og oppnå målrettede reduksjoner.

-2 ->

Som Dr. Aubrey C. Daniels og Dr. Judy Agnew påpeker, "De fleste definisjoner av kultur er verdibaserte, og selv om dette er et utmerket utgangspunkt, gjør ikke slike definisjoner klare hvordan gjør det skje. Vi definerer kultur på denne måten: Oppførelsesmønstre (hva vi sier og gjør), oppfordres eller motløses uforvarende eller forsettlig av mennesker eller systemer over tid. "

Daniels og Agnew utvider deres definisjon i deres tro det:

• Kultur er avslørt throu gh oppførsel . Å ha edle ambisjoner og oppgitte verdier kan være et nyttig utgangspunkt, men det kommer til slutt til å gå i snakk. Hva forteller medarbeiderne dine om din sikkerhetskultur?
• Behavior former kultur . Daniels og Agnew mener at kulturen er uttrykt gjennom atferd, og at som fortaler for atferdsbasert sikkerhet, konkluderer de at slik atferd er påvirket av konsekvenser. Atferd kan oppfordres eller motløses. Det må tas hensyn til atferd som best representerer en positiv sikkerhetskultur.
• Atferd er forsterket både med vilje og uforvarende . Daniels og Agnew observerer at i den kompliserte virksomheten, kan feil melding lett sendes. Omfattende ulykkes- eller rapporteringskrav om nærvær kan motvirke rapportering, for eksempel eller overbelastning av produksjon kan utilsiktet resultere i ros av ansatte som kutter hjørner for å øke produksjonen.
• Atferd er påvirket av mennesker og systemer . Forfatterne er forsiktige med at atferd kan formes av et mylder av systemer og mennesker over tid. Slike systemer kan omfatte opplæring, utstyr, prosedyrer, kommunikasjonsprosesser, ansettelses- og markedsføringspraksis, bemanningsnivåer, forhold til leverandører og entreprenører mv. Alle må vurderes med hensyn til hvordan de påvirker arbeidersadferd, enten negativt eller positivt.

Kjennetegnene til en sterk sikkerhetskultur

Daniels og Agnew fortsetter å skissere hva de føler å være kjennetegnene til en sterk sikkerhetskultur. Noen av disse egenskapene inkluderer:

• Utførelsen av sikkerhet i alle aspekter av arbeidslivet, snarere enn som et frittstående tema. Behandler møtene dine sikkerhet som en bare en isolert del av agendaen, eller er det vurdert i hver dagsorden?
• En "ubarmhjertig" forfølgelse av farer, både med hensyn til deres identifikasjon og til deres avhjelp.
• En følelse av stolthet, ikke bare når det gjelder å oppnå sikkerhetsmål, men i den daglige prosessen som gjør oppnåelse mulig.
• Fokus på å korrigere sikkerhetssystemfeil i stedet for å skylde arbeidstakere for nærfeil eller ulykker.
• Eliminering av overdreven papirarbeid, datatilgang eller andre hindringer for rapportering av ulykker og nærkaster.
• Et komfortnivå blant ansatte på alle nivåer ved å stoppe hverandre når det er observert atferdsadferdighet, samt å anerkjenne når sikker oppførsel er identifisert.
• Åpne, ærlige samtaler om sikkerhetssuksesser og feil, og hva som fortsatt må endres.

Initierende kulturendring

For å legge til rette for kulturelle forandringer presenterer Daniels og Agnew en "Working Backwards" -modell som begynner med å identifisere målmedarbeideradferd på frontlinjen, og deretter arbeider tilbake for å vurdere hvilke støttemønstre som veilederne, ledere og ledere kan bedst fremme disse frontlinjeadferdene.

Arbeidstakere i en positiv sikkerhetskultur vil utvise slik atferd som følgende prosedyrer, oppmuntre jevnaldrende til å handle trygt, utføre pre-job-vurderinger, rapportere alle farer og gi tilbakemelding til veiledere og jevnaldrende.

Tilsynsførere støtter arbeidstakere ved å tenke på å styrke medarbeiderens adferd, proaktivt håndtere risikoer, holde sikkerhetsmøter, utføre sikkerhetsrevisjoner og gi tilbakemelding til andre.

Ledere , i sin tur, støtter veiledere ved å etablere en positiv sikkerhetsansvar for veiledere, starter hvert møte med sikkerhet, rydder farer så snart som mulig og prioriterer sikkerhetsressurser.

Toppledere styrker innsatsen i sine direkte rapporter ved å integrere sikkerhet i stoffet i beslutningsprosessen, skape positiv ansvarlighet for ledere for sikkerhet, skape realistiske budsjetter for å støtte sikkerhetsinitiativer og konsekvent kommunisere sikkerhetsforventninger.

Daniels og Agnew tror at selskapene kan ha en mye bedre rekord enn bare minimumsoverholdelse av sikkerhetsregler.Hvis deltakerne på hvert organisasjonsnivå oppfører seg på en støttende måte, vil ansatte i økende grad bli engasjert i å utføre oppførselen som vil resultere i fremveksten av en positiv sikkerhetskultur og en stadig sikrere arbeidsplass.