Fikse de 5 store problemene som staver katastrofe for prosjektet ditt

For noen år siden, mens du seilte en veldig liten to-persons båt på en innsjø, gjorde jeg en rekke feil som førte til at båten spiste over i det som virket som slow motion. I en lengre periode anerkjente jeg konsekvensene av mine feil og følte meg maktesløs for å gjøre noe med situasjonen. Jeg var inne for en dunking og en dose ydmykhet.

Det var mildt opprørende at min uvidende deltakende, min tante, ville ende opp med det også på sin jomfrureise i et håndverk jeg hadde beskrevet som ute av stand til å tippe.

Da vi boblet rundt i varmt vann, trygt utnyttet i våre redningsvester, begynte vi begge å le av det plutselige problemet som nå inneholdt seilbåtmasten som ble sittende fast i gjørmen. Etter å ha gjenopprettet fra min uhell og fått ytterligere kunnskap og erfaring, innså jeg at jeg kunne ha gjort justeringer til høyre på båten og fortsette på reisen uhindret og en stor bit tørrere.

Omtrent alle erfarne prosjektleder eller prosjektdeltakere har levd gjennom en analog situasjon der forholdene konvergerer for å tippe initiativet over og holde masten fast i gjørmen, slik at folk får bob rundt og lurer på hva som skjedde . Utfordringen for oss alle er å gjenkjenne våre kritiske feil på forhånd og motvirke dem før vi når et punkt der det ikke er noen gjenoppretting. Denne artikkelen gir veiledning til prosjektprofesjonelle på å reversere de 5 store problemene som truer med å stikke for mange prosjekter inn i sjøen.

en. Formål Drift

Utover konsernsponsor, prosjektleder og noen få kjerneamedlemmer, tenker de fleste enkeltpersoner og arbeidsgrupper ikke mye om det overordnede formål med prosjektet på daglig basis. De er fokusert på arbeidsoppgaver, tidsfrister og problemene og hindringene foran dem, og det store bildet blurs i bakgrunnen for sitt arbeid.

Tapet på visningen til formål suger frøene til en rekke problemer, blant annet motivasjon, moral, kvalitet, kreativitet og innovasjon.

For å avdekke formålet, forsøke å holde denne kritiske konteksten i klar visning for alle prosjektdeltakere. Noen prosjektledere vurderer formålet i begynnelsen av hvert status- eller milepælemålet. Andre engasjerer sine kjerneamedlemmer til å gjenta formålet med arbeidsgruppene regelmessig. Formålet er uthevet for å gi kontekst for behovet for å finne kreative løsninger på vexing dilemmaer. Ett lag jeg jobbet med inkluderte prosjektets hensiktserklæring på toppen av hvert prosjektdokument. Uansett hvilken taktikk som brukes til å forsterke formålet, finner høypresterende prosjektteam en måte å bringe kritisk sammenheng til arbeidet til gruppemedlemmer nesten hver dag.

2. Kundeforvirring

En nær fetter til hensiktsdrift, forvirring over den sanne kunden for initiativet bidrar til alle former for destabiliserende problemer. For prosjekter hvor kunden er håndgripelig og tilgjengelig, finn en måte å regelmessig involvere kunden med laget. Bygg kunden inn i viktige beslutningstiltak, og be om innspill på leveranser underveis. Når kunden ikke kan være til stede, får et lag jeg møter, et fulle dyr til møtet som en proxy.

Når en beslutning kreves, peker lagmedlemmene aktivt på denne kunderepresentanten og spør, "Hva trenger han / hun virkelig? "Hvis de ikke kan beskrive svaret trygt, er den faktiske kunden forpliktet til å gi ytterligere kontekst.

For de tiltakene hvor prosjektet er en bredere gruppe eller målgruppe, må kundenes eier (ofte et markedsføringsmedlem) være ansvarlig for å bygge opp og kommunisere kundens persona sammen med de viktigste utfordringene initiativet skal løse for dette publikum. Dette trinnet blir ofte omgått eller gitt kortvarig, noe som uunngåelig fører til nedstrøms problemer med prioritering, omfangskryp og andre lidelser som nesten garanterer å få masten sittende fast i gjørmen.

3. Scope Creep

Like dokumentert som fenomenet scope creep er i prosjektlitteratur, er det fortsatt epidemi i våre organisasjoner og på våre prosjektinitiativer.

Det tar utrolige disiplin fra prosjektleder og executive sponsor for å minimere driften og distraksjonen som skyldes å inkludere gode, men utenom omfangsinnsikt og ideer.

Selv om omfanget ikke nødvendigvis er ironisk, må en endring i prosjektets forventede utførelse bare vurderes i sammenheng med prosjektets sanne formål og kundens behov. Og husk, at kundene alltid vil si "ja" til flere funksjoner, når prosjektlederen i realiteten må fokusere på problemene som løses og vurdere om omfangsendringen er viktig for dette. Bygg prosessen for å vurdere omfangsendringer gjennom de riktige og svært stramme filtre, eller du risikerer å bidra til en nedstrøms tipping over av ditt initiativ.

4. Forvirring rundt lagstruktur

Den gamle Abbot og Costello komedierutinen, "Hvem er på først", hvor de to er involvert i en utvidet banter som viser forvirring over roller og stillinger i baseball basert på uttalelser i stedet for spørsmål ( Hvem er på første … et faktum, noen heter Hva er på andre og et annet tegn, Jeg vet ikke , er på tredje), understreker for mange lagssituasjoner. I litteraturen og studiet av lag er en av de vanlige skadene til underpresterende lag forvirring over hvem som virkelig er involvert og hva deres kjerneansvar og ansvar er for initiativet.

I alle tilfeller der jeg har møtt et prosjekt med høy ytelse, ble det lagt stor innsats i å etablere gruppemedlemskap og definere roller og ansvar.Noen lag har medlemmer som definerer individuelle charterdokumenter som stavar ut kjerneansvar og ansvar og de sikrer at disse dokumentene er synlige og tilgjengelige for alle å se og se gjennom. Andre politimenn grenser nøye for å sikre at medlemskap ikke er flytende når enkeltpersoner går med eller forlater tilfeldig.

Del og pakke av lagstrukturen sikrer også klarhet rundt lederens rolle. En prosjektleder jeg møtte bruker spørsmålet: "Når dette initiativet er over, hva vil du si at jeg gjorde? "For å starte diskusjon rundt hennes rolle som leder. Hun oversetter innspill fra lagmedlemmer til en jobbbeskrivelse komplett med ansvar og publiserer dette til hele laget.

5. Verdier mangel

Min endelige destabiliserende kraft fokuserer på verdiene eller mangelen derav på mange lag. Et sett med veldefinerte verdier beskriver forventet oppførsel for alle gruppedeltakere. Verdiene definerer ansvarlighet og forventningene til problemløsende, avgjørende uenigheter, forslag til innovasjoner og navigering av hindrene i å jobbe sammen.

Effektive prosjektledere jobber med sine lagmedlemmer og executive sponsor for å klargjøre og kodifisere verdier og gjøre dem synlige for alle. De fokuserer også på å styrke eller leve verdiene på daglig basis. Ved å modellere de rette oppføringene, hjelper de å legge inn verdiene dypt i lagkulturen. Selv om det er ideelt å etablere klare teamverdier i begynnelsen av initiativet, kan dette foregå senere i prosessen etter behov for å bidra til å rette en gruppeomsorg ut av kontroll.

Det er myriad destabiliserende påvirkninger som kan kombineres for å tippe prosjektet over i metaforisk innsjø og gjørme, men de fem ovenfor er grunnleggende årsaker til potensielt store problemer.

. Hvis du føler at prosjektgruppen din tipping i slowmotion, lønner det seg å revidere hvert av disse problemene og unngå et ubehagelig utfall.