Har vanskelige samtaler med juridiske team

Det er ikke akkurat en handelshemmelighet at mange advokater ikke er akkurat de beste veiledere. Ledelsesmessige ferdigheter er ikke noe vi vanligvis plukket opp i lovskolen, og de rollemodellene vi kanskje har jobbet for, vil trolig ha vært mindre enn ideelle uansett. Første gang jeg fungerte som prosjektleder som advokat, var hver samtale med lagmedlemmer vanskelig for meg, gitt min mangel på ledererfaring og det faktum at teamet mitt bestod av mine kolleger.

Jeg ville bare nøle med å spørre noen om å gjøre noe, og absolutt ikke gi relevant tilbakemelding når leveransen falt ut av mine forventninger. Alt for ofte vil jeg bare gjøre rettelser selv og gå videre. Jeg var frustrert og enda litt irritert for å ha fått ansvaret for å administrere et prosjekt som jeg ikke hadde søkt eller frivillig for. Så mye som jeg burde ha verdsatt at mine egne ledere trodde meg opp til oppgaven, begravet jeg det faktum at jeg måtte gjennomføre det. Jeg ville ikke være en leder; Jeg ønsket å øve loven.

Jeg har lært. Den håp-for-de-beste-subtilt-spørre-for-hjelp-tilnærmingen kan virke, kanskje, for en liten stund, men det er bare ikke nok tid til å klare seg i håp om at laget ditt vil absorbere bare ved osmose hva du ønsker, trenger og forventer. Du kommer til å trenge å instruere dem med større presisjon enn du trolig hadde forestilt deg. Du vil sannsynligvis trenge å veilede dem mer enn en gang.

Selv om det er lettere å administrere den daglige rutinen til et juridisk lag, kan det være en større stund før vanskelige samtaler med individuelle lagmedlemmer blir smertefrie. Vanskelige samtaler pleier å være nødvendig når det har vært en feil i ytelse av noe slag - enten det er av et medlem av teamet, av veileder (deg), eller av overordnet ledelse generelt.

Dette er en rekke samtaler hvor en grum realitet må overføres, og en anmodning om atferd som endres må gjøres.

Selvfølgelig vil emnet i samtalen veldig mye drive tenor og innhold på noe vanskelig møte. Likevel kan følgende tips hjelpe deg med å nå utfallet du vil ha mens du klargjør for det juridiske medlemmet nøyaktig hva som forventes.

en. Prioritere

Før du har samtalen, identifiser deg selv det beste mulige resultatet du vil oppnå. Det kan være at en advokat blir mer grundig i sin forskning eller at en sekretær blir mer profesjonell i hennes samspill med kunder. Det kan være at en yngre advokat tar større ansvar for å få inn arbeid. Formentlig er det beste scenariet at lagmedlem styrker sin ytelse og slutter ikke. Å identifisere hva du vil at utfallet skal være, vil gjøre det lettere for deg å oppnå det.

2. Øvelse

Gjennomgå ulike scenarier som sannsynligvis vil oppstå under samtalen, og øve svarene dine på dem. Er lagmedlemmet sannsynlig å gi unnskyldninger om hans dårlige ytelse, klandre andre, klandre deg, eller bare flat-out, nekter å gjøre en endring? Forutse gruppemedlemmets mulige svar og vær forberedt på å ta kontakt med dem.

3. Vis Candor

La lagmedlemen vite at du er bærer av dårlige nyheter. Hvis du kan, kan du kaste nyheten med litt kompliment. ("Jeg vet at du prøvde hardt på en tøff frist, men den korte kunne ikke bli presentert for klienten.") Hvis du har hatt lignende samtaler med lagmedlemmet før, skjønt, og endrer i den retningen du vil ha, er det fortsatt ikke forekommende, nå er det tid til å være mer grei. Du kan begynne, "Vi har denne samtalen i dag fordi vi har snakket tidligere om hvordan de juridiske analysene dine noen ganger mangler i nøyaktighet. "Forklar deretter hvorfor situasjonen er uutholdelig - hvordan det påvirker firmaets rykte, hvordan en klient har blitt eller kunne bli påvirket negativt, hvor selv firmaet selv ikke lenger kan være bærekraftig med denne kvaliteten på arbeidsproduktet.

4. Gi sammenheng

Se gjennom hvordan du har kommet til det punktet - om du snakker om krympende faste inntekter eller dårlig kvalitetstjeneste. Vær så presis og så ærlig som du kan få forretningsmessige hensyn, klient konfidensialitet, og juridiske og personvern bekymringer. Hvis et lagmedlem kan forstå hvorfor situasjonen er som den er og hvordan hans prestasjon passer inn i organisasjonen som helhet ("når du savner vitale caselaw, må andre medlemmer av teamet undersøke og til og med gjøre om arbeidet ditt, noe som øker utgiftene "), Kan han være mye mer akseptert av behovet for endring.

5. Lytt

Tillat litt tid til forklaringer, unnskyldninger eller generell snakking. Bekreft at situasjonen er utfordrende, gjør ytterligere forslag til endringer i atferd, og foreslå at lagmedlem bruker tidligere ytelse som læringsmulighet. Kort sagt, forlatt fortiden i fortiden og angi hvordan situasjonen vil skifte fremover.

6. Angi mål

La lagmedlemmen vite hva de neste trinnene er og hva konsekvensene vil bli hvis disse tiltakene ikke blir tatt. Vil lagmedlemmet bli tilordnet, gitt ekstra trening, eller slippe hvis ytelsen ikke forbedres?

7. Opprett en frist

Angi en dato for å se om dette er om noen dager, uker eller seks måneder. Selv om du ikke formelt møter denne saken igjen, vær sikker på å følge opp i uformelle samhandlinger eller via e-post. Vær oppmuntrende der teammedlem gjør en positiv forandring, og gi veiledning der det er behov for ytterligere forbedringer.

Vanskelige samtaler er bare det: vanskelig. Å unngå dem eller soft-pedaling seriøsiteten av disse snakkene er ikke sannsynlig å forbedre situasjonen. Få rett til det: Forklar problemet, angi forventninger og en tidsplan for å møte dem, og følg deretter opp.