Hvordan lage numeriske ansattes vurdering Motiverende

Numeriske karakterer er en av de mest misbrukte komponentene i alle måle- og vurderingssystemer. De gjør folk sint, ødelegger skjøre arbeidsforhold, gjør en ansatt dommer en annen, og skaper en kunstig, grundig ubehagelig situasjon for både personkarakteristikken og den personen som har sitt arbeid vurdert.

Forundringen for meg, måten de fleste numeriske klassifikasjonssystemer er utformet på, er hvorfor du forventer noe annet enn deres bruk.

Hvis en organisasjon tar uberettigede, uokumenterte, ukomponerte, hemmelige tall og springs en numerisk rangering på ansatte periodisk, regner det verste.

Gir numeriske karakterer et bidrag på arbeidsplassen? Ferdig, tror jeg at numeriske karakterer kan motivere utmerket arbeidsytelse. gjort dårlig, numeriske graderinger undergraver ditt positive arbeidsmiljø. Kan du bruke ditt ytelsessystem som en del av en prosess for å fremme en kultur av organisatorisk fortreffelighet?

Ja, faktisk, ifølge Dick Grote, i

The Secrets of Performance Appraisal: Best Practices from the Masters , i en landemerke for prestasjonsledelse benchmarking studie utført av den amerikanske Productivity and Quality Center (APQC) og Linkage Inc., strenge vurderinger av talent og potensial er å hjelpe bedrifter med å gjøre store fremskritt i å utvikle kulturer av ytelse. I

Gjeldende juridiske problemer i ytelsesvurdering , Stanley B.

Malos, J. D., Ph.D. gjør seks

Substantive Recommendations for juridisk lydytelsesvurdering . Selv om lovlighet ikke er din bekymring, setter disse seks anbefalingene scenen for hva som gjør et vurderingsvurderingssystem, for ansatte eller ikke-ansatte, lyd og potensielt motiverende. Ifølge Malos skal vurderingskriterier:

være objektiv snarere enn subjektiv;

1. burde være jobbrelatert eller basert på jobbanalyse;
2. bør være basert på atferd fremfor egenskaper;
3. burde være innenfor kontrollen av ratee;
4. burde forholde seg til bestemte funksjoner, ikke globale vurderinger, skal
5. kommuniseres til den ansatte.
6. Malos citerer prosedyreanbefalinger for juridisk gode ytelsesvurderinger også. Hans anbefalinger inkluderer: prosedyrer bør standardiseres for alle mennesker innenfor en arbeidsgruppe; De skal: "gi beskjed om ytelsesmangler og muligheter til å rette opp dem, bør gi skriftlige instruksjoner og opplæring for ratifikatorer, bør kreve grundig og konsekvent dokumentasjon på tvers av evaluatorer som inneholder konkrete eksempler på ytelse basert på personlig kunnskap."

Performance Measurement og retningslinjene for numeriske klassifiseringer

Følgende ti retningslinjer, eksempler og ideer vil hjelpe deg med å utvikle et ytelsesmåling og klassifiseringssystem som er motiverende snarere enn konfronterende.

Pass på å finne ut hva det er du vil måle. Jack Zigon, en ekspert innen ytelsesstyring og måling, i

• Prestasjonsevalueringslærdommer fra tretten år i Trenches , sier at "den vanskeligste delen av å skape ytelsesstandarder er å avgjøre hvilke prestasjoner som skal måles." Når du bestemmer deg, er min erfaring at folk vil fokusere flertallet av sine energier på de aspektene av deres arbeid som de tror de mottar kreditt. Utvikle effektive målinger som forteller folk hvordan de gjør det. I den grad måler tallene hva som egentlig er viktig i personens arbeid, de er effektive i støping. Ikke velg resultatene for å måle bare fordi de er enkle å tilordne et numerisk mål. Noen av de viktigste resultatene fra enhver jobb, og spesielt ettersom flere jobber blir informasjonsbaserte, er ikke lett målbare.
• Som et eksempel, foreslo organisasjoner ofte at vi måler vår suksess i å samarbeide med antall treningsklasser de tilbyr og antall personer som deltok i treningsøktene. Jeg har alltid motsatt seg ved å si at jeg ønsket å få innvirkning på produktiviteten, kundens leveranse og personalets moral; Disse målingene var verdt tiden sin, selv om effekten av trening var vanskeligere å isolere.

  Opprett rettferdige, ærlige kriterier som forteller folk nøyaktig hva de må gjøre for å oppnå en bestemt numerisk vurdering. For ofte organisasjoner mislykkes i å etablere kriterier utover en lederens dom. Hvis de har kriterier, unnlater de å dele dem med ansatte. Begge disse utgjør en oppskrift på katastrofe i ansattes ytelse. Selv om organisasjoner ikke er i stand til å eliminere dommens vurdering som en del av kriteriene, blandes når som helst snart, bør virkningen av hennes mening minimaliseres, hvor det er mulig.

• I APQC / Linkage-studien som ble sitert tidligere, satte de beste praksisbedriftene betydelig vekt på identifisering og vurdering av kompetanse. Disse er forskjellig fra mål ved at de er formulert over hele bedriften, vanligvis av konsernsjefen. De danner en uforandret kommunikasjon av hva som er viktigst for suksess i organisasjonen.
• Grote fant de beste praksisorganisasjonene identifiserte kompetanser, og deretter "definerte mesterbeskrivelser-fortellende portretter av oppførelsen som en som mestere området ville trolig engasjere seg i. Mens de er mye mer utfordrende å skape, gir masterbeskrivelser referanse til å sammenligne den enkelte personens faktiske aktiviteter, vurderer hun. Enda bedre gir de taksanten et klart bilde av nøyaktig hva organisasjonen forventer. "

  Kommuniser de etablerte kriteriene til de som trenger informasjonen til å utføre effektivt. Hvis informasjonen oversettes dårlig til et nummer, kommuniserer du et bilde av forventede resultater som er levende og forståelige.

• I et eksempel fra et universitets studentesenter inkluderte kriterier for lederens vurdering og suksess målinger som følgende. Du vil få den høyeste numeriske rangering hvis du øker kundetilfredsheten med 50 prosent målt ved kundekommentar kort; øke lønnsomheten i snackbutikken med 20 prosent, og presentere et miljø med renslighet og effektivitet der ingen papir kuller gulvet, bordene blir tørket rent og ryddet så snart kundene forlater, søppel tømmes før søppel overskrider beholderne, og så videre.

Kriterier ble også etablert og formidlet for en mid-range numerisk vurdering, og en dårlig numerisk vurdering i de samme kategoriene. Denne lederen hadde absolutt ingen spørsmål om hva som var forventet og hvordan forventningene ville bli målt. Hun var fri til å bruke sine energier for å oppnå de mest positive tallverdiene.

Få medarbeiderinngang når du oppretter kriteriene og målingene for tallverdiene. Ovennevnte leder, ved universitetets student senter, bidro til å etablere den numeriske vurderingskriteriet basert på hva hun trodde ville forbedre studentopplevelsen av senteret. Hun bidro til å skape et bilde av hva som ville utgjøre suksess for hennes funksjon. Forvalter av cateringavdelingen hadde som eksempel et annet, men ikke mindre utfordrende kriterium, basert på kundens behov.

• Gjennomgå medarbeiderens fremgang på de definerte kriteriene, målene og kompetansene regelmessig. Kvartalsvis er det tilstrekkelig tilstrekkelig for å diskutere medarbeiderens fremgang. Månedlig er bedre. Årlig er ikke ofte nok til å påvirke kulturen og ytelsen. Ideelt sett vet hver ansatt hvordan de utfører hver dag.
• Unngå "hornene" eller "halo" -effekten. Hvis en person oppfyller alle etablerte kriterier i to måneder og så går glipp av målet for den tredje måneden i kvartalsrapporteringsperioden, ta hensyn til alle tre månedene. For mange ganger vurderes personens ytelse basert på ned måneden. Mens du vil hjelpe medarbeiderproblemet å løse og se på muligheter for forbedring, må den nedre måneden ikke definere personens ytelse for det kvartalet. Du vil ønske å se etter en trend og adressere den så snart trenden er tydelig.
• Medarbeiderne må se og lese sine prestasjonsverdier, rangeringer, domssamtalen og de tidligere etablerte kriteriene som kom sammen for å danne sine vurderinger.
• Jack Zigon anbefaler også at arbeidstakeren samler sine egne data om tilbakemelding, så ofte som mulig. Dette kan spare tid og energi for sjefen og lar den ansatte, som er mest kjent med sine data, presentere den. Dette hjelper medarbeiderne til å ta eierskap av dataene og reduserer uenighet og mistanke over rapporterte resultater.

Ferdig, ytelseskriterier og karakterer kan bidra til en positiv, kraftig motiverende opplevelse for organisasjonsmedlemmer. Tilstedeværelsen av numeriske karakterer og ytelseskriterier i ytelsesstyringssystemet kan hjelpe deg med å formulere kulturen du trenger for å lykkes som en organisasjon.Ansatte vet hva som forventes av dem, og de opplever få overraskelser. Folk vet hva de skal jobbe for, og de vet fordelene og anerkjennelsen de vil oppnå.

Hvor mange mennesker vet du hvem som står opp om morgenen og går på jobb og tenker, "Gee, jeg vil være en 3. 0 medarbeider på en skala på 5,0 i dag?" Ikke mange. De fleste ønsker å gjøre en god jobb og se deres bidrag til suksessen til organisasjonen. Hva stopper dem?

Uformelle og uklare kriterier for suksess. Et ubundet numerisk rating system knyttet til uopprettede og ubegrensede prestasjonsforventninger. Uvanlig tilbakemelding. Et miljø av "Gjett hvordan du skal være god, fordi vi sikkert ikke kommer til å fortelle deg." Få ekte, ledere. Vi kan hjelpe våre organisasjoner til å gjøre det bedre enn dette.