Hvordan du støtter din første gangs leder for suksess

Det harde arbeidet med å utvikle en ny leder begynner, slutter ikke ved kampanjen . Dessverre får for mange ledere dette helt feil. De identifiserer et individ med "lederskapspotensial", utvider en kampanje, finansierer et kurs og fortsetter å forsvinne, slik at førstegangsansvarlig smiler og ofte mislykkes.

Denne feilformelen er smertefull for alle involverte og kostbare for organisasjonen.

Dessverre blir denne prosessen gjentatt igjen og igjen i våre organisasjoner. Når du tar opp dette problemet i workshops og coaching-programmer, oppstår en rekke vanlige temaer, blant annet:

• Førstegangsansvarlige beskriver ofte å være igjen for å "synke eller svømme" i sin nye rolle. Bevæpnet med liten kontekst for utfordringene med å lede og utvikle andre, tyver nybegynnere ofte til moral som dreper mikrostyring og diktatorisk praksis.
• Overordnede ledere beskriver ofte å tro at "på jobb" trening er den beste og eneste måten å lære å håndtere andre på. De siterer sin egen erfaring med å bli "kastet i brannen" i sin første lederrolle.
• Nye ledere beskriver nesten universelt at de ønsker mer coaching, tilbakemelding og feed-forward for å støtte læring.
• Teammedlemmer av uutviklede førstegangsforvaltere uttrykker betydelig frustrasjon over de avvikende oppføringene og stilene til deres rookie-sjefer. De ønsker at observasjon, coaching og pågående opplæring var en del av oppstartsprosessen for sin nye leder.

Det er på tide å få slutt på denne slipshod-tilnærmingen til å utvikle nytt ledelses talent.

Hvis du er involvert i å identifisere og administrere førstegangsveiledere eller ledere, vil din forpliktelse til følgende 9 mentor- og coachingaktiviteter redusere oddsene for første gangs manager-utbrenthet.

9 Aktiviteter for å hjelpe deg med førsteamanuensisledere på ditt team:

1. Fortsett involvert, uansett andre prioriteringer. Dette punktet er kritisk. Suksessen eller fiaskoen til denne personen er ditt ansvar. De er en refleksjon av deg og ditt lederskap, og du skylder det til deg selv, den nye lederen og det utvidede teamet, for å gjøre alt i din makt for å hjelpe oppstartsprosessen lykkes.

2. Utfordre den nye lederen tidlig til å definere hans / hennes ledelsesstrategi og verdier. Et kraftig spørsmål jeg gjentar regelmessig, og det fungerer perfekt her: " På slutten av tiden med dette laget, hva vil du at de skal si at du gjorde? " Jeg elsker utøvelsen av utfordrende ledere på alle nivåer for å formulere hva de står for og hva de vil være kjent for.Mens våre perspektiver endrer seg over tid, driver denne aktiviteten med en førstegangssjef ham / henne for å formulere deres tidlige ledelsesfilosofi og verdier.

3. Finn gode muligheter til å observere den nye lederen og tilby rettidig tilbakemelding, atferdsmessig tilbakemelding og feed-forward. Ingenting slår observasjon over en rekke innstillinger for å utvikle en forståelse av hvor et individ lykkes og sliter. Mens du ikke vil være tilstede hele tiden, vil en blanding av planlagte og spontane observasjoner hjelpe deg med å gi meningsfull tilbakemelding og veiledning av veiledning.

4. Utvide treningsprogrammer utover klasserommet og inn på arbeidsplassen. For ofte slutter læringen med treningsprogrammet. Arbeid hardt for å hjelpe din leder å implementere, søke og utvide treningen utover selve hendelsen. Oppfordre personen til å utvikle og presentere en handlingsplan etter program. Husk å gjennomgå fremgang mot planen i dine vanlige treningsøkter.

5. Møt med den nye lederens lagmedlemmer en-mot-en for å måle reaksjoner og samle treningsideer. Denne ideen er ofte kontroversiell. Det burde ikke være. Gjør det klart for din nye leder at du vil fortsette å snakke med hans / hennes lagmedlemmer, og at du vil lytte nøye til deres perspektiver for tips om potensielle styrker og hull. Vær sikker på å la lederen din vite at du ikke vil bruke denne innspillingen til å bestemme, men heller å hjelpe til med å identifisere flere områder for observasjon og mulig coaching.

6. Møt jevnlig med din nye leder og bruk spørsmål, ikke uttalelser for å fremme refleksjon og læring.

• Hvordan går det?
• Hva fungerer?
• Hva er det ikke?
• Hva er den vanskeligste delen av den nye rollen for deg?
• Hvordan opplever du at folk svarer på deg?
• Hvorfor?
• Hva synes du du bør gjøre med det?
• Hva vil du gjøre annerledes neste gang?

7. Identifiser og registrer en mer erfaren peer-manager for å tjene som lydkort for din nye leder. Ditt engasjement i uvurderlig, men det hjelper hvis den nye lederen har en peer for å diskutere vanskelige problemer og dele erfaringer.

8. Utfordre din nye leder med en rekke stadig vanskeligere oppgaver. Som lederen din viser kompetanse på grunnleggende, slår du opp omfanget og omfanget av utfordringene. Be den nye lederen å lede et initiativ for å løse et bestemt problem. Senere, be sjefen om å danne og trener, men ikke lede et lag i jakten på et bestemt problem. Tidlig og bevisst eksponering for stadig vanskeligere utfordringer vil gi turbolad utvikling og bidra til å identifisere ekstra styrker og hull.

9. Gi den nye lederen en ut i løpet av det første året . Ikke alle er kuttet ut for å klare seg. Hvis du eller dere begge bestemmer at det ikke virker, gi en utgangssti og la den enkelte komme tilbake til en bidragsyterrolle. Kampanjen skal aldri være et fengsel eller livssyn. Ikke heller bør dette utviklingsinitiativet koste deg en god medarbeider.

The Bottom-Line for Now:

Utvikling av ledende talent på teamet ditt og i firmaet ditt gir en bemerkelsesverdig avkastning på investeringen. Prioritere din innsats tilsvarende.