Slik bruker du Nine-Box Matrix for oppfølgingsplanlegging og utvikling

Publisert 12/6/2014

For å lære mer om ytelses- og potensiell ni-boksmatrise og hvorfor det kan være et effektivt verktøy for suksessplanlegging og lederutvikling, se 8 > Grunner til å bruke ytelses- og potensiell ni-boks-matrise for oppfølgingsplanlegging og lederutvikling. en. Få litt hjelp til å bruke den for første gang.

En av fordelene ved å bruke ni-boksen til å vurdere og utvikle talent er mangelen på kompleksitet.

Selv om verktøyet kan være enkelt, er dynamikken til folk som bruker verktøyet ikke. Ikke undervurder den mengden angst det kan føre til hvis et lag aldri har gjort noe slikt før (en rangeringstrening). Ni-boksen er best hvis den brukes av et lag og forenkles av noen som har erfaring med prosessen. Dette kan være en HR-person, OD-konsulent, noen ansvarlig for lederutvikling eller suksessplanlegging, eller en ekstern konsulent. Når et lag har brukt det et par ganger, kan de vanligvis gjøre det selv, men det hjelper fortsatt å få noen til å lette dialogen, ta notater, etc. Hvis du er en talenthåndteringspraksis, kan du prøve å skygge noen med ekspertise, ansette noen å veilede deg gjennom din første, eller i det minste jobbe med noen for å forberede deg.

2. Ha et pre-møte.

Gjennomgå ni-boksen og prosessen til teamet før du bruker den for å sikre at de alle forstår og innkjøp til formålet og prosessen.

Gjennomgå mekanikken for hvordan du skal fylle ut rutenettet, sammen med noen hypotetiske eksempler. Det er best å avgjøre hvordan ytelsen skal vurderes (bruk en lederkompetanse modell hvis du har en) og hvordan potensial vil bli vurdert (bruk spesifikke potensielle kriterier). For ytelse er det best å bruke et treårig gjennomsnitt, ikke bare et år.

Dette er også på tide å fastslå grunnregler også, spesielt når det gjelder å møte oppførsel og konfidensialitet.

3. Forberedelse.

Har hver leder å fylle ut et rutenett for sine egne ansatte og få tilretteleggeren til å samle inn og konsolidere dem. Du kan også be om annen relevant informasjon, for eksempel år i gjeldende posisjon, mangfoldsstatus eller retensjonsrisiko. Jeg har vanligvis hver leder plott sine direkte rapportledere (ett nivå av gangen, så vi sammenligner epler med epler). Jeg konsoliderer deretter alle navnene, etter nivå, på ett master organisasjonsnett.

Du kan starte med et to-fire-timers møte, men det vil vanligvis ta ett til to oppfølgingsmøter for å avslutte. Ta kopier av det konsoliderte nettverket for hver deltaker. Som møteformidler eller konsulent vil jeg ofte gi møtelederen en forhåndsvisning av resultatene og diskutere eventuelle mulige landminer, spesielt hvis det første gang jobber med et lag.
4. Starter.

Det er lettere å plukke noen i 1A-boksen (høyeste ytelse og potensial) der du synes det kan være lite uenighet. Be sponsoransvarlig for ansatt for å forklare begrunnelsen for vurderingen. Spør mange hvem, og inviter alle andre til å kommentere.

Ikke haste det; Fordelen med denne prosessen er i diskusjonen. Det kan virke sakte i begynnelsen, men tempoet vil plukke opp etter hvert som laget blir mer kjent med prosessen.

5. Opprett dine "benchmarks". "

Etter at alle parter har hatt mulighet til å snakke, hvis det er enighet, så har du en referanse for høy ytelse og potensial (1A) for alle andre å sammenligne mot. Hvis uenighet i oppfatningen, spør sponsoradministratoren om de vil endre seg etter tilbakemelding - vanligvis gjør de - men hvis ikke, la det være. Velg et annet navn til du etablerer referansen.

6. Diskuter så mange navn som tiden tillater.

Du kan deretter diskutere resten av navnene i 1A-boksen, og deretter flytte til grensebokser (1B og 2A). Deretter flytte til 3C-boksen, og igjen, legge til rette for en dialog for å etablere et annet referansepunkt for lav ytelse og potensial.

Fortsett diskusjonen for hver person, eller så mange som tiden tillater det.

7. Diskuter utviklingsbehov og handlinger for hver ansatt.

Hvis tiden tillater, eller mest sannsynlig på et oppfølgingsmøte, kan teamet diskutere individuelle utviklingsplaner (IDP) for hver ansatt. For suksessplanlegging bør fokuset være i øvre høyre hjørnebokser (1A, 1B og 2A) - dette er organisasjonens høyt potensielle basseng. Et annet alternativ er å diskutere utvikling som en del av vurderingsdiskusjonen, mens personens styrker og svakheter diskuteres. For dårlige artister (3C), bør handlingsplaner diskuteres og avtalt.

8. Oppfølging kvartalsvis for å overvåke utviklingsplaner.

Uten overvåking og oppfølging er det en god sjanse for utviklingsplaner vil bli ignorert eller bortkastet. Organisasjoner som er forpliktet til talentutvikling, sporer deres IDPs som alle andre viktige forretningsmessige verdier. Det som blir målt blir vanligvis gjort.

9. Gjenta vurderingsprosessen minst en gang i året.

Organisasjoner er dynamiske - folk kommer og går, og oppfatninger av ytelse og potensial kan endres basert på resultater og atferd. Det er viktig å gjenopprette prosessen for å revurdere og oppdatere utviklingsplaner med jevne mellomrom.