Innovasjonsteamet er nøkkel

Hvert selskap bør ha et team som bidrar til å utvide en del av virksomheten. Et slikt team ville være en av vekstkatalysatorene for virksomheten. Teamet vil bli gitt autoritet og vil bli gitt spesifikke mål for enten å starte et nytt venture eller å vokse en virksomhet som er ailing og vil dra nytte av fokusert oppmerksomhet. Dette innovasjonsteamet vil bli bemannet med enkeltpersoner som er kunnskapsrike innen deres kompetanseområder.

Innovasjonsteamet konseptet fungerer i selskaper av enhver størrelse og er ikke avhengig av en bestemt type prosjekt eller produkt. Teamet skal bestå av eksisterende produktansvarlige som imøtekommer et tilstøtende marked, økonomi / finansdirektør, FoU / Engineering og Salg. Dette er en foreslått sminke av laget og kan skaleres tilsvarende. For eksempel, hvis innovasjonen er en tjeneste, ville kanskje Engineering ikke være nødvendig, men kan erstattes av noen som fungerer i teknisk kapasitet og er kunnskapsrik om funksjonaliteten til denne innovasjonen / tjenesten.

Innovasjonsteamet Leader må være diplomat, ambassadør og doer, og må sees av C-suite ledelsen som peer. Dette er ikke en figurhodeposisjon - det er den kritiske posisjonen for å sikre at teamet oppnår det de har satt ut til å gjøre, og at de oppnår det innenfor den planlagte tidsrammen.

Innovasjonsteamlederen bør også være den tverrfunksjonelle teamlederen og handle i kapasiteten til prosjektlederen.

Som teamets prosjektleder er innovasjonsteamslederen ansvarlig for milepæler og resultater / resultater av laget. Denne Innovasjon / Teknisk Markedsføringsleder vil sikre at teamet er sammenhengende og at hver enkelt leverer sin del av innsatsen i henhold til tidsplanen som er opprettet av teamlederen og godkjent og i fellesskap overvåket av konsernsjefen.

Innovasjonsteamet vil ideelt sett rapportere til konsernsjefen eller et medlem av toppledelsen for å sikre at de er fokuserte og har riktig myndighetsnivå som trengs for å eliminere hindringer og nå en vellykket lansering.

Her er nå en casestudie som skal brukes til å beskrive hvordan dette teamet skulle fungere og hva deres leveranser skulle være. I denne casestudien er produktet i introduksjonsfasen og konkurransen er hard. Dette er et høyteknologisk produkt, og den tidligere generasjonen av dette produktet dominerer allerede markedet. Men på grunn av sin forsinkede tilgang til markedet har den slitt seg for å få tak i konkurrentene som lanserte sitt produkt tidligere.

Innovasjonsteamet er opprettet med det formål å få denne nåværende generasjonsproduktet til markedsdominans så raskt som mulig.De får økonomiske mål for å oppnå og en oversikt over vurderinger med konsernsjefen der de forventes å gi detaljerte rapporter om fremdriften de gjør.

I denne spesielle casestudien kunne teamet overskride / oppnå alle sine mål ved å bruke innovasjonsteamskonseptet som er beskrevet her. Det var fire hovedkomponenter for lagets suksess.

Først tok konsernsjefen tid ut av hans tidsplan hver måned for å møte teamet i en time.

Han spurte probing spørsmål og tilbød å hjelpe hvor han kunne. Vi elsket å tildele ham "å gjøre" ting som ofte førte til en stor barrierefjerning!

For det andre jobbet teamet godt sammen på grunn av klart definerte roller og grenser. Hvert lagmedlem anerkjente at individuelle bidrag, da de ble lagt sammen, hadde en multiplikativ effekt på utfallet. For eksempel å vite hva konkurrentene svakheter fikk laget til å blande produktets utviklingsplan slik at det nye produktet kunne hoppe over store funksjoner som konkurransen hadde utsatt for å få produktet innført.

Innovasjonslaget hadde også en utviklingsplan som alle tidligere hadde avtalt, som holdt alle på samme tidslinje og fokuserte på å møte tidsfristen og holdt alle på målet.

Funksjonene som trengs for å hoppe over konkurransen, ble finansiert, og de hadde blitt markedsprøvet for prioriteringsordre slik at produktet kunne bli rebranded tilsvarende.

Endelig og viktigst, ble laget gitt autonomi til å ta avgjørelser så fort som de måtte gjøres. Laget strømlinjeformet ønskeliste til utviklingsprosessens periode og hadde velsignelsen til konsernsjef for å skape innovative prosesser for å oppnå det som laget hadde fått til oppgave å gjøre.

Innovasjonslaget handler ikke bare om å introdusere en innovasjon til markedet. Det er et team som er bemyndiget til å innovere prosesser og teknikker for å oppnå de etablerte finans- og vekstmålene.

Samarbeid var en viktig del av lagets suksess. En viktig del av denne samarbeidsprosessen er å gjenkjenne teamlederen som prosjektleder og å overholde de mandatmiljøene. Lederlederne er også enabler for alle lagmedlemmene. Lederlederen var skaperen av alle rapporter som brukes til å overvåke / scorecard lagets ytelse. Til dette formål lager lederen månedlige gjennomgangsmaterialene som inneholder en finansiell redegjørelse (pro forma), en markedsanalyse, en rapport om hvordan produktet utførte i markedet basert på nåværende og potensielle kunders tilbakemelding og til slutt for å jobbe tett med teamet på konsernsjefens "å gjøre" -liste.

Innovasjonsteamet konseptet er testet og testet i både små og store forretningsmiljøer og viser seg like vellykket i begge store selskaper på grunn av skalerbarheten.