Er din personalavdeling lønnsom?

Hva ville du gjøre hvis du hadde en Human Resources-ansatt som kunne forbedre selskapets fortjenestemarginer, påvirke kostnadene for solgte varer positivt, redusere dagens salg, og øke pris / inntektsforholdet mens likvidere overhead kostnader til virksomheten - og leverer fortsatt feilfri transaksjons- og tradisjonelle HR-tjenester?

De fleste konsernsjefer ville reagere på to måter:

Hvorfor sliter denne personen sin tid i en HR-avdeling?

Hvorfor forlangte jeg ikke dette nivået på HR-avdelingen for fem år siden?

Konseptet med Human Resources-avdelingen som lønnsomhetsbidrag er raskt å få valuta i amerikanske virksomheter og bærer nærmere undersøkelse. Professor David Ulrich fra University of Michigan, en ledende ekspert på HR kompetanse modeller, ser den skiftende næringslivet som en 20-20-60 proposisjon.

Av ledere som er undersøkt, bruker 20% HR-avdelingen som aktive og innovative forretningsløsninger. 20% mener at HR-avdelingen bør forbli som administrativ overhead og kun utføre transaksjonsarbeid.

Men 60% av lederne begynner å forvente at HR-avdelingen skal samarbeide med andre avdelinger for å forbedre selskapets kjernekompetanse og konkurransefortrinn. Og flere HR-folk går opp på platen og leverer varene.

Hva driver dette Tenk på HR-avdelingen?

Det korte svaret er konkurransedyktig press i en skiftende forretningsverden - press for salg, talent og fortjeneste.

De fleste konsernsjefene (og deres økonomidirektører) holdes ansvarlige for tre generelle, men kraftige resultater: Økende inntekter, genererer penger og reduserer kostnader. For å fokusere på disse tre ansvarsforholdene, fjerner ledere paradigmer som ikke lenger fungerer som bedrifter søker å bli i og vokse sin virksomhet.

HR-avdelingen som en strengt administrativ overhead- og ressursforbruker er et av paradigmene under forsvarlig angrep. Transaksjonelle HR-avdelingsaktiviteter som lønn, fordeleradministrasjon og rekordoppbevaring er enkelt outsourcet eller digitalisert (eller skulle være) med betydelige kostnadsbesparelser.

Vi har jobbet med selskaper som har digitalisert deres nåværende og tidligere databaser. I et selskap eliminert de over 35 fem-skuffers arkivskap (og to rom) og kondenserte dem til CDer som passer inn i en skoboks. Med fremskritt innen teknologi er selv skoboxen i fare som en lagringsenhet.

HR-avdelingen som en inntektsøkonomer

For mange konsernsjef og finansdirektører blir HR-avdelingen som inntektsforbedrer vant til vant. Det er ikke slik de ble lært.

De er mer interessert i utbetalingen og stiller aktuelle spørsmål: Hva er det for selskapet?Hvor er forbedringen i inntektsstrømmen? Hvordan får dette oss nye kunder og beholder våre nåværende kunder? Hvor er beviset på bedriftsøkonomiske forbedringer?

Når de får solide svar på disse spørsmålene fra kompetente HR-ledere, er administrerende direktørene raske til å forandre sin tenkning. For å svare på utbetalingsspørsmålene, gjenkjenne at en kontinuerlig bedriftsøkonomisk verdikjedeanalyse er kritisk for suksessen til enhver organisasjon.

I løpet av det siste tiåret begynte konsernsjefene å kreve at deres HR-avdelinger leverer feilfri funksjonell arbeid og bli en kunnskapsrik partner med alle andre fagområder for å fremme forretningsplanen til selskapet.

Individuelle profesjonelle siloer bryter ned. Disipliner som økonomi, salg, markedsføring, drift og HR eksisterer ikke lenger som frittstående enheter. De er avhengige av hverandre. Svakheten til noen av koblingene hemmer andre lenker fra å maksimere effektiviteten og produktiviteten.

Forventninger av HR-avdelingen har endret seg

Disse tre nye konseptene i praksis med HR-bjørneksamen:

Hvilken verdi bringer HR-avdelingen til organisasjonen? Mange HR-team mangler en visjon som inkluderer deres verdi for organisasjonen. Fungerer HR-avdelingens aktiviteter direkte for selskapet å nå sine brede forretningsmål?
Er HR-teamets argumenter for eller mot en forretningsstrategi troverdig mot de andre avdelingshoder på beslutningstabellen? Hvordan er HR-avdelingsstrategiene, som fordeler de ansatte, aksjonærene, kundene og alle andre interessenter i organisasjonen, valgt og implementert?
Hvilken verdi genererer HR-avdelingen for kunden - sluttbrukeren av selskapets produkt eller tjeneste? Salg og kvalitet er ikke lenger begrenset til salgs- og kvalitetssikringsgruppene.
W. Edwards Deming lærte organisasjoner at kvalitet og verdi må bygges inn i hvert trinn av prosessen. HR-avdelingen leier ikke bare en selger basert på en lederes forespørsel.
Resultatet av HRs rekruttering og ansettelsesarbeid er at kunden som samhandler med den nye selgeren, mottar kontinuerlig service fra verdensklasse fra selskapet.
HR deler kvaliteten på den nye leien med de andre departementale siloer for å forsikre seg om at selskapet er, eller blir, den valgte leverandøren for den aktuelle kunden.

Den endelige av de tre nye konseptene for HR-avdelingen er: Hvilke kjernekompetanse må HR-ledere ha for å være troverdige strategiske partnere med resten av ledergruppen?

Hvert selskap og hver bransje kan generere sin egen liste over kjernevirksomhet ferdigheter deres lag må ha som går ut over deres individuelle spesialiteter.

Dette problemet har blitt så kritisk at blant annet på nyutdannede og lavere nivå forretningsprogrammer, inneholder nye utgaver av organisasjonsutviklings lærebøker kapitler om økonomiske beregninger og forhold, samfunnsansvar, globalisering og blant annet store utfordringer i arbeidsmiljøutvikling.

Den største hindringen for lønnsomhet er uvitenhet - mange mennesker mangler uvitenhet om hvordan selskapet tjener penger og hvordan det oppnår sine mål, og hvordan alle avdelingssiloer er gjensidig avhengige av hverandre.

Myten som bare finanserer folk trenger å vite om økonomi eller markedsføringsfolk er de eneste som trenger å vite om markedsføring, raskt forsvinner. I dagens forretningsmiljø krever lønnsomme organisasjoner høyt kvalifiserte medarbeidere som kan løse komplekse problemer ved hjelp av tverrfaglige team.

Menneskelige avdelinger og lønnsomhet

Kan HR knyttes til lønnsomhetsmålinger? Ja. Her er tre eksempler.

Et velkjent globalt selskap dannet en gruppe HR-fagfolk som utviklet prosesser og opplæringsprogrammer innen salg, kundeservice, treningsøkt, prosjektledelse, prosessforbedring og lederutvikling som fokuserte på kritiske ytelsesproblemer for sine interne og eksterne kunder.
Ved å samarbeide med drift, salg og kundeservice, fungerte de som katalysator for å forene allianser, partnerskap og avtaler.
Mange av deres arbeid resulterte i forbedrede forhold som ble oversatt til "Foretrukket leverandørstatus", som økte salget og reduserte kostnader. Alle kostnadene ble likvidert ved å betale gebyr for tjenesten mens de oppnådde nettoinntekter.
Etter to år genererte denne HR-gruppen et salg på 4 millioner dollar og en fortjenestemargin på over 30% som ble returnert til divisjonsbudsjettet ved slutten av hvert regnskapsår.
For det andre oppdaget et HR-team, som deltok i revisjonspersonalet, at omsetningen av kundefordringer hadde flyttet fra en foretrukket 30 dager til 45 dager de siste to årene. De bestemte seg for å la sjefkreditten gå.
HR-staben etablerte kriterier for å identifisere kandidater med muligheten til å redusere forholdet fra 45 dager tilbake til 30 dager. HR-ansatte anbefalte en kandidat til leie. Innen seks måneder ble selskapets DSO (Days Sales Outstanding) forhold redusert til 35 dager.
I tredje tilfelle, mens du utformet og forhandlet om en ny helsevesen og 401 (k) -plan, samordnet HR-ledelsen seg med salgs- og markedsføringsteamet for å avgjøre om kostnadene ved programmet ville ødelegge selskapets markedsandel og konkurransedyktige priser strategi.
Resultatutviklingenes programdesign oppnådde sine kostnads / ytelsesmål uten å bringe selskapets markedsandel og prismålinger i fare.

Overgang av HR-avdelingen til en lønnsomhetsfaktor

Hvordan overfører HR-ledere og administrerende direktører overgangen? Her er forslag basert på vår tro på at flere ansatte blir kunnskapsrike involvert i virksomheten, jo bedre vil de bli et mer produktivt aktivum.

Utvikle et ledelsesutviklingsprogram som inkluderer praktisk opplæring i alle funksjonelle disipliner. For eksempel i produksjonsavdelingen identifiserer de barrierer som hindrer ledere fra å oppnå effektivitet og besparelser;
Insisterer på at HR-ansatte får økonomisk opplæring slik at de forstår virkningen av kontantstrøm, fordringer, faktureringssykluser og så videre.
Hvis du er et offentlig selskap, lær dem hvordan du leser og forstår bedriftens årsrapport eller 10-k. Lesing av proxy-setningen er alltid informativ - selv om informasjonen i den er motvillig avslørt, og av og til maskert med bølgende regnskapssjargong;
Få HR-ansatte å delta i salgsstrategier, kundebesøk og teknologirevurderinger. Oppmuntre dem til å lære kvalitetsmetoder, prosessforbedringsteknikker, vilkår og betingelser og kontraktsforhandlinger med leverandører og kunder. Engasjere dem som prosesskonsulenter (få dem trent om nødvendig) slik at de kan bistå med vekstinitiativer;
Viktigst, hold alle ansatte ansvarlige for å oppnå de "kritiske tallene" som er etablert for bedriften din. En flott HR-avdeling blir irrelevant dersom selskapet skyter inn i konkurs. HR-avdelingens kraftige verdi fokuserer på bidragene sine mot reversering av lysbildet.

Inkluder dine HR-ansatte som full forretningspartnere. De vil stige til anledningen og overraske deg ved å bygge din bunnlinje og bli en bidragsyter bidragsyter samt opprettholde sitt tradisjonelle ansvar - og de vil bli bedre på begge.

Det intense og brutalt konkurransedyktige forretningsmiljøet i vår globale og digitale verden trenger hjelp fra alle i bedriften. Til hvilken gruppe 20-20-60, nevnt på side 1, tilhører firmaet ditt?