Marathon-effekten av ledende endring og hjelp av teamet ditt hold

Publisert 6/27/2015

Når toppledere kunngjør en betydelig endring, Målet er å få ansatte ombord i håp om at de vil omfavne og støtte forandringen. Når ansatte reagerer med forvirring, frykt, usikkerhet, eller spørsmålet om endringen, ser ledere feilaktig denne oppførselen som "motstandsdyktig forandring. "De glemmer at de gikk gjennom nøyaktig samme prosess som ideen om forandring ble utviklet og deretter avsluttet.

Ledere har hatt tid til å internalisere endringen og er nå klare til å fortsette med det …

Denne "laggingeffekten" av hvordan folk svarer eller organisasjonsendring ble beskrevet veldig nøyaktig av William Bridges , forfatter av

Administrere overganger, få mest mulig ut av endring . Broer kalte det "Marathon Effect. "Det er en viktig forandringsmodell for ledere å forstå når planlegging og ledende endring.

Endre og maraton:

Denne endringsmodellen får navnet sitt fra den opplevelsen du kan se i et løp med tusenvis av løpere. La meg beskrive maraton effekten, basert på min egen amatøropplevelse. Den siste bedriftens utfordring jeg deltok i, hadde mer enn 10 000 løpere og vandrere.

De raskere løpene (de "høye potensialene") ble lined opp foran startlinjen, og resten av løpene ble spredt ut for mange blokker bak dem, med de kausalgangere på slutten.

Da startpistolen gikk av, tok de raskeste løpene seg på en sprint. Etter hvert som disse første løpene løp framover, begynte de bak seg å flytte opp til startlinjen og begynte deres løp, men på en annen starttid enn de første løpene.

Da denne neste gruppen flyttet av startlinjen, nærmet en annen gruppe løpere startlinjen og startet rase, og så videre.

Mens alt dette beveger seg og går opp, gikk løpene i bakpakken ikke i bevegelse i det hele tatt. Det var der jeg var. Det var lite rom å begynne å skyte på føttene, og mange hørte kanskje ikke engang startpistolen på grunn av hvor langt tilbake i pakken vi var og av all den omkringliggende støyen. Vi kom til slutt til startlinjen, men mye tid hadde gått mellom da vi krysset startlinjen og da de første løpene tok av. Da vandrere startet sin reise, var de fremre løpene halvveis rundt kurset.

Denne situasjonen er en stor metafor for en organisasjon som går gjennom endring
. De ledende lederne av organisasjonen som har jobbet med endringen har hatt mulighet til å tenke gjennom endringen, snakke om det og bli vant til det.Disse lederne går vanligvis gjennom sine overganger før de lanserer endringene, mens de fremdeles sliter med problemene og søker etter løsninger. Da de har annonsert forandringen, har de lenge lagt sine personlige tap og overgangsfasen bak dem og er klare til den nye begynnelsen.

Det neste nivået av ledere kommer sannsynligvis bare inn i overgangstrinnet

, og resten av rangeringen og filen er bare begynt å håndtere sine tap. Det er viktig for ledere av organisasjoner å gå gjennom forandringer for å realisere "lagtid" mellom hvor de er i prosessen og hvor andre i organisasjonene er i prosessen .

Jo høyere en leder sitter i en organisasjon (senior ledere), jo raskere har han eller hun en tendens til å bevege seg gjennom endringsprosessen. Fordi de kan se den planlagte destinasjonen før andre selv vet at løpet har begynt, kan seniorledere glemme at andre vil ta lengre tid for å gjøre overgangen: slippe av gamle måter, bevege seg gjennom overgangsfasen, og til slutt lage en ny begynnelse .

Seks ideer for å hjelpe ditt team holde tritt med endring:

De gode rådene om å hjelpe våre ansatte til å håndtere endring understreker kommunikasjon, kontekst og involvering. Endre ekspert, John Kotter, foreslår hensiktsmessig, "i en periode med forandring kan du ikke overkommunikere." Følgende forslag vil hjelpe deg godt når du streber etter å hjelpe gruppemedlemmene dine til å "hente opp" de ideene du har lenge internalisert.

Endring bør for det meste aldri komme som en fullstendig overraskelse. Som leder,

, bør du tilby regelmessige oppdateringer om Key Performance Indicators og selskaps- og gruppearbeid i forhold til mål og mål.

1. Involver dine lagmedlemmer tidlig i diskusjonene om endring. Gi sammenheng for firmaets strategi og virkningen av denne strategien på deres arbeid. Folk gjør sitt beste arbeid når de forstår det i riktig sammenheng.
2. Inviter folk til å bidra til ideene for å implementere endringer. I tillegg til å ha kontekst for hvorfor endring skjer, nesten alle setter pris på muligheten til å bidra til å definere hvordan forandringen vil bli implementert på deres ansvarsområder.
3. Lag utviklingsideer og strekkoppgaver som en del av implementeringen av endringen. Enhver endringsperiode gir en skattekiste av muligheter for folk til å lære nye ferdigheter og bli involvert i kreativ problemløsing.
4. Behandle endringsinitiativene som prosjekter ved hjelp av prosjektledelsesverktøy.
5. Gi folk gode muligheter til å gi tilbakemelding om hvor godt endringer fungerer, og å tilby ideer for å forbedre de ulike programmene. La dem implementere sine egne ideer som en del av ditt kontinuerlige forbedringsprogram.
6. Bunnlinjen: Hold maraton effekt i tankene når du planlegger og implementerer din neste endring. Mens du er i løperens telt i målstreken med en fin kald forfriskning, er det mange andre som ikke engang har krysset startlinjen ennå.Ha tålmodighet og la andre til å fullføre det samme løp du gjorde.

-

Oppdatert av Art Petty