Resultatene og metodene for din 360 graders tilbakemeldingsprosess

360 graders tilbakemeldingsprosess - Anbefalte metoder

En av de store debattene om 360 graders tilbakemelding er hvordan man samler dataene, administrerer den valgte metoden for datainnsamling og gir tilbakemelding til deltakerne . Hvis du tilbyr en 360-graders tilbakemelding, vil metoden du bruker til å samle og dele informasjonen gjøre eller ødelegge prosessen.

Det er flere viktige spørsmål å spørre og svare om metoden som brukes til å gi tilbakemelding på flere rater.

• Vil din organisasjon bruke et anonymt fylt instrument eller fremme ansikt til ansikt, eller kjent tilbakemelding om tilbakemeldinger, eller en kombinasjon av disse?
• Hvem vil velge ratere?
• Hvor mye trening får ratere om å fylle inn instrumentet og hvordan å gi meningsfull tilbakemelding?
• Hvilke retningslinjer for tilbakemelding gitt vil organisasjonen fremstå?

Oversikt over 360 graders tilbakemeldingsprosess

De fleste organisasjoner velger et anonymt utført 360 grader tilbakemeldingsdokument. De innsamlede dataene blir deretter tabulert på en konfidensiell måte.

Så blir resultatene av 360-graders tilbakemelding delt med den personen hvis ferdigheter og ytelse ble vurdert. Individens sjef er ofte en del av dette møtet, slik at han eller hun kan støtte handlingsplanlegging og utvikling.

Noen ganger organisasjoner satt opp tilrettelagt møter for å dele 360-graders tilbakemeldingsresultater med den personen som hadde ytelsen vurdert.

Hvis medarbeider er en leder, for best resultat, må lederen da dele og diskutere resultatene med hans eller hennes team.

Disse møtene kan lettes eller ikke. Den beste metoden avhenger av forholdet de ansatte i avdelingen har utviklet seg med hverandre over tid.

Trinnene for tilbakemelding på 360 grader er beskrevet i 360 graders tilbakemelding: det gode, det dårlige og det gale.

Utvalg av ratere i 360 graders tilbakemelding

Jai Ghorpade, professor i ledelse i Business Administration ved San Diego State University, sier at "involvering av flere bestanddeler utvider omfanget av informasjon som samles. Økning i omfanget av informasjon kan ikke nødvendigvis gi data som er mer nøyaktige, upartiske og kompetente enn de som er gitt av den enkelte leder … "

Det er derfor viktig at organisasjoner tillater medarbeiderinngang i rater-utvalgsprosessen. Kanskje ansatte velger flere jevnaldrende, kunder, direkte rapporter og kunnskapsrike medarbeidere. Deretter velger sjefen flere flere.

Lederen til den ansatte og den ansatte som mottar tilbakemelding bør alltid fylle ut 360-graders instrumentet.Individens vurdering av egen prestasjon er viktig for senere sammenligning med ratergruppenes tilbakemelding.

Og sjefs tilbakemelding er også viktig, spesielt siden i de fleste instrumenter er tilbakemeldingen til den direkte lederen ikke i gjennomsnitt med resten av tilbakemeldingen fra andre ratere. Snarere mottar den sin egen kolonne og skiller seg ut.

Når jeg utvikler din 360-graders tilbakemelding, anbefaler jeg en delt prosess for å velge ratere, alltid.

Ytterligere anbefalinger for vellykket 360 graders tilbakemelding

Disse punktene vil hjelpe deg med å gjøre metodene du bruker til å administrere din 360-graders tilbakemeldingsprosess mest effektive. Alle ansatte trenger trening i følgende og mer.

• forståelse for at prosessen er konfidensiell, og betydningen av denne konfidensialiteten,
• mål for 360-graders tilbakemeldingsprosess,
• metoder som brukes til å administrere prosessen,
• forstå og fylle ut instrumentet, < hva organisasjonen vil gjøre med de innsamlede dataene, og
• forventninger til de ansatte som er involvert i prosessen.
• Jeg foretrekker instrumenter som tillater eksempler og kommentarer om hvert spørsmål. Dette gjør det mulig for personen som er gjenstand for tilbakemeldingen, å bedre forstå hans eller hennes karakterer.
• I en organisasjon med en kultur som fremmer tilbakemelding, åpenhet og tillit, er jeg imot hemmelige undersøkelser. Jeg vil gjerne se flere organisasjoner som introduserer 360 tilbakemeldinger, sikte over tid, for en helt åpen prosess. Dette krever selvfølgelig arbeidet med kulturen og klimaet som er beskrevet i hvordan du kan endre din kultur.

Utfall avhenger av dine mål

Resultatene du opplever i din 360 tilbakemeldingsprosess er avhengige av de beslutningene du tar om målene du vil oppnå. Det viktigste resultatet av 360-graders tilbakemelding er personlig og karriereutvikling for den ansatte som har kompetanse og ytelse, er vurdert. Og disse beslutningene har utløst mer debatt i organisasjoner om 360-graders tilbakemelding.

Du vil oppleve mer suksess med multi-rater tilbakemelding når resultatene ikke påvirker kompensasjonen til personen som mottar tilbakemelding. Hvis du trenger tilbakemeldingen til å påvirke kompensasjonen, konfigurerer du flere mulige scenarier.

Folk kan ikke være villige til å gi nøyaktig tilbakemelding fordi de er bekymret for hvilken innvirkning tilbakemeldingene vil ha på reiser. I et negativt miljø, eller i et miljø der folk konkurrerer om reiser seg ut av et begrenset pengepeng, kan folk samle seg for å forsikre seg om at den individuelle mottakende tilbakemelding ikke er kvalifisert for en oppgang.

Ansatte er også alltid opptatt av at tilbakemeldingene vil påvirke lederens oppfatning av ansattes ytelse på noe subliminalt nivå. Selv om tilbakemeldingsutfallene ikke skal påvirke vurderinger, reiser og kampanjer, mener ansatte at de gjør det.

Tillat medarbeider å eie 360-graders tilbakemeldingsdata

For å motvirke disse ansattes bekymringer har jeg i mitt arbeid med bedrifter funnet at folk overveldende foretrekker at den enkelte eier dataene fra 360 graders tilbakemelding.I dette scenariet deler personen inn informasjonen med veileder som hun velger. Veilederen og andre medlemmer av organisasjonen har ingen tilgang til dataene.

Når organisasjonen eier dataene og veileder har tilgang til informasjonen, blir tilbakemeldingen for ofte direkte eller utilsiktet, en del av individets vurdering. Dette negerer utviklingsmålene til prosessen. Få personer vil åpenbart diskutere aspektene av deres arbeid som trenger forbedring når de tror at informasjonen vil bli en del av en vurdering som påvirker kompensasjonen.

Jeg har blitt utfordret om disse resultatene av enkeltpersoner som spør meg hvorfor de skal bryte med vurderingen dersom veilederen ikke har tilgang til dataene. Mitt svar har generelt vært at hvis veilederen virkelig ser etter utviklingen av den ansatte, vil medarbeideren dele dataene.

I et ytelsestyringssystem bruker den ansatte tilbakemeldingen til å sette opp en ytelsesutviklingsplan; Dermed har veilederen indirekte tilgang til informasjonen.

I et miljø av tillit og samarbeid kan du etablere en norm at medarbeider deler dataene med veileder.