Mål for 360-graders ytelsesprosess

Organisasjoner er forskjellige i deres tilnærming til 360-graders tilbakemelding. For noen er 360 graders tilbakemelding et utviklingsverktøy som ansatte forventes å bruke for å videreutvikle sine personlige og mellommenneskelige ferdigheter.

Medarbeiderne deler dataene med sin leder i mange av disse organisasjonene. Deretter jobber medarbeider og leder sammen som et team for å lage en faglig utviklingsplan som vil være til nytte for arbeidstakeren og organisasjonen.

Andre organisasjoner bruker multi-rater- eller peer-tilbakemelding som en del av deres ytelsesvurderingsprosess. I disse tilfellene påvirker svarene fra kollegaer ikke karakterene de ansatte mottar. I organisasjoner med en prosess som dette, bekymrer kollegaer hva de skal si fordi de vet at deres karakterer vil ha betydning for deres kollegaes lønn.

Hvordan håndterer du 360-graders tilbakemelding i dagens lag-orienterte miljøer?

Min bias om 360-graders tilbakemelding er at organisasjoner må først utvikle et ytelsesstyringssystem. Etter hvert som organisasjonen din blir mer komfortabel med og har fullt integrert dette overordnede ytelsestyringssystemet, kan du effektivt introdusere 360-graders tilbakemelding som en del av ditt samlede system.

I dagens mer team-orienterte organisasjoner har 360-graders tilbakemelding verdi for hver person i organisasjonen. Tradisjonelt og historisk var det et verktøy som brukes til å gi ledere, og senere, ledere tilbakemelding, men dette har endret seg.

Alle ansatte har nytte av tilbakemelding hvis prosessen er velforvaltet og har struktur. I et strukturert system besvarer kollegaer og sjefen bestemte spørsmål om individets ytelse. Spørsmålene kan ha rangeringer som å score individets ferdigheter i dette området på en skala fra 1-5 med 5 som de beste.

Du vil også finne noen åpne spørsmål også. Dette gir deltakerne en sjanse til å uttrykke hva spørsmålene ikke dekker tilstrekkelig. En fri for alle, si noe system uten struktur kan føre til altfor mye informasjon som er for vanskelig å behandle.

Lederen, som ofte er den personen som deler tilbakemeldingen med den ansatte, må tilbringe utallige timer som går gjennom langvarig tilbakemelding. Dette gjør ledere misliker 360-graders tilbakemeldingssystem - og dette er et tap for alle parter.

Deltakelse i en 360 graders tilbakemeldingsprosess

Jeg deltok i en 360-graders tilbakemeldingsprosess i midten av 1980-tallet på General Motors. Ser tilbake, det var en ganske åpen prosess, selv om den kun var rettet mot lederutvikling. Medarbeiderne ga anonym tilbakemelding om lederens ledelsesevne og stil til en organisasjonsutviklingskonsulent.

Resultatene fra 360-graders tilbakemelding ble samlet og gitt til sjefen sin. Deretter delte lederne resultatene av 360-graders tilbakemelding med sine ansatte. De møttes med sine lag i et tilrettelagt gruppemøte for å utforme handlingsplaner for å flytte både lederens lederstil og deres kontorprestasjon fremover.

Prosessen var behagelig og effektiv, særlig fordi den ble ledet av profesjonelle tilretteleggere.

Bekymring om virkningen av 360 graders tilbakemelding

I en samarbeid med organisasjoner er en av de største fryktene folk om 360 graders tilbakemelding, at en gruppe anonyme mennesker vil bestemme sine reiser, kampanjer og stående. Hvis dette er prosessen, er resultatene selvsagt ikke troverdige.

Folk ønsker å gi tilbakemelding, men for det meste ønsker kollegaer ikke ansvar for dårlige ting som skjer med sine kolleger.

Jeg er en sterk forutsetning for å introdusere 360 ​​graders tilbakemelding som et utviklingsverktøy for enkeltpersoner. Jeg er ikke en forutsetning for tilbakemeldingen som har innvirkning på kompensasjonen.

I et ytelsesutviklingsmiljø blir spørsmålet om 360-graders tilbakemelding skal påvirke ytelsesvurdering, irrelevant. Prestasjonsvurderingen har forvandlet seg til utviklingsplanleggingsprosessen som bruker dette ytelsesutviklingsverktøyet.

Målingene som brukes til å bestemme kompensasjon i et slikt system, omfatter møtemål, oppmøte og bidrag. 360-graders tilbakemelding brukes til ansattes utvikling.

Utført effektivt, begynner folk å stole på at målene for 360-graders tilbakemelding er virkelig utviklingsmessige. Følgelig blir ansatte mer komfortable og gir legitim og nyttig tilbakemelding til hverandre.

Mer om 360 graders tilbakemelding Debatt

• De store debattene om 360 graders tilbakemelding
• Anbefalte metoder for 360 graders tilbakemeldingsprosess
• Resultatene fra 360 graders tilbakemeldingsprosess
• Saken for nettbasert 360 Grad Feedback