Seks skritt for å styrke styringen av virksomheten din

Som bedrifter vokser og forandrer prosessene for å drive virksomheten, trenger det naturlig å utvikle seg. Jeg beskriver alle prosessene og hendelsene som er nødvendige for å dele resultater, diskutere fremtidige planer, identifisere problemer for å takle og holde ledere og ansatte fokusert på de rette problemene som en operativ rutine . En definert operasjonsrutine støttet av en konsistent kadence av de riktige møtene og aktivitetene er viktig for å drive og vokse en sunn virksomhet.

Denne artikkelen gir veiledning om å skape en driftsrutine for din bedrift eller team, enten du er administrerende direktør, daglig leder eller funksjonell leder.

Når veksten krever endring i driftsrutinen: En casestudie

Medlemmene av dette lille programvarefirmaet var stolte av å forbli sant til den uformelle kulturen grunnleggeren hadde opprettet i løpet av de tidlige oppstartsdagen.

De krediterte dette løse miljøet fri for prosess og byråkrati med å gjøre firmaet et godt sted å jobbe og tillate maksimal kreativitet å flyte fra firmaets ingeniører.

Denne løsningen fungerte bra, mens virksomheten var liten.

Men takket være en del av den fantastiske kreativiteten og det resulterende treffproduktet, fikk firmaet en oppgang i salget, og den ansattes befolkning eksploderte i et hav av nye hyringer. Så gjorde problemene. I en medarbeiderundersøkelse ble følgende problemer fremhevet som alvorlige bekymringer: Dårlig kommunikasjon og koordinering mellom funksjoner.

• Manglende samarbeid for daglig problemløsing.
• Forvirring over sentrale prosjekt og strategiske prioriteringer.
• Manglende forståelse av selskapets ytelse og fremtidige mål.
• Prosess flaskehalser som forblir uløst i lengre perioder.
• Manglende tilkobling mellom individuelle mål og organisasjonsmål.

Sannet at den uformelle kulturen i flere dager ikke lenger fungerte i et raskt voksende firma, satte ledere og viktige bidragsytere opp om å skape en driftsrutine - en rekke møter og prosesser som er utformet for å forbedre kommunikasjon og samarbeid.

Mens ideen om å legge til prosess i sitt kreative miljø var ubehagelig, bidro tillegget til akkurat den rette typen prosesser og hendelser dramatisk til å forbedre kommunikasjon og koordinering over hele organisasjonen

. Etterfølgende medarbeiderundersøkelser gjenspeiles mindre av krise eller brannskader og fokuserte på å styrke det som ble sett på nytt som et flott sted å jobbe. Seks trinn for å skape en driftsrutine som styrker firmaet ditt:

Programvarefirmaet som er beskrevet ovenfor, utformet sin rutine i etapper, og fokuserte først på å forbedre kommunikasjon og samarbeid og senere fokusere på å få flere involvert i arbeidet med strategi .Her er de seks trinnene dette firmaets ledere tok for å styrke sitt firma:

1. Finn riktig utgangspunkt.

I lys av kommunikasjonsutfordringene bestemte teamet i programvareselskapet at ledere i alle funksjoner skulle møte ukentlig for å identifisere og dele store problemer eller muligheter der det var behov for hjelp. I stedet for å fungere som et statusmøte hvor hver deltaker ville beskrive sine nåværende aktiviteter, ville deltakerne med utfordringer eller muligheter beskrive deres situasjon og behov. Folk frivillig eller ble tildelt hjelp og initiativet ble sporet til konklusjon i en rapport tilgjengelig for alle ansatte.

Til slutt tok teamet navn på Utgaver og muligheter for dette ukentlige møtet. Som koordinering og samarbeid rundt elementene som ble identifisert i møtet

Utgaver og muligheter , ble varigheten av ukentlige møte redusert til mindre enn 30 minutter. Deltakerne ble enige om at dette var en liten investering med stor utbetaling. 2. Bygg på suksesser.

Utviklet av de positive fremskrittene som skapes av møtet Issues and Opportunities , , forsøkte programvareselskapets ledere å forbedre bevisstheten om økonomiske resultater og justering rundt viktige mål. De opprettet en Månedlig Resultater Diskusjon forum som foregikk via webinar. Konsernsjef og ledere ville beskrive resultatene i forrige måned, identifisere fremgang og problemer med sentrale resultatindikatorer og vurdere høytidsmålene for kvartalet og året. Ansatte ble oppfordret til å stille spørsmål via direktemeldinger, og alle spørsmål og svar ble resirkulert i en videreført e-post distribuere senest neste dag. Opptakene ble arkivert for enkel visning av medarbeidere som ikke kunne delta i live-sesjonen.

Da denne nye

Månedlige resultatdiskusjonen fikk fart, var tiden som var nødvendig for å forberede og levere den redusert til mindre enn en times emne for volumet av ansattes spørsmål. Ansatte som hadde blitt vant til å aldri høre hvordan firmaet utførte ble de største cheerleaders for denne nye sesjonen og dens åpenhet rundt tall og resultatindikatorer. 3. Start nye ansatte på høyre fot

. Med tanke på det høye tempoet i ny ansettelse bestemte firmaets toppledere og individuelle bidragsytere at den nye arbeidstakeren ombordsprosessen skulle inkludere en "Lunsj med ledere" -sesjonen der lederne skulle introdusere seg selv og deres funksjoner og snakke om firmaets historie, presentasjon og framtid. Ingen emner var utenfor grenser, og nye ansatser ble oppfordret til å spørre om strategi, økonomiske resultater, markedsmuligheter, sentrale prioriteringer og hvordan man kan komme videre i organisasjonen. 4. Se innover en gang per kvartal i dybdykningsoperasjoner.

Øvelsene beskrevet ovenfor ga umiddelbar hjelp for å forbedre kommunikasjon og samarbeid og sikre at alle var på samme side for resultater og mål. Det var imidlertid nødvendig å objektivt se på hvordan virksomheten fungerte og identifisere nødvendige forbedringer. Den Kvartalsvis operativ gjennomgang ble født. I motsetning til

Spørsmål og muligheter og Månedlig resultatdiskusjon økter, fokuserte kvartalsvis operativ gjennomgang på gjennomgang av hvert funksjonelt område og undersøkelse av generelle ytelses- og nøkkelindikatorer. Følsomt for ikke å ha disse til å fungere som "skryte økter" ble det opprettet grunnregler for å oppmuntre til identifisering av problemområder og å tillate forutsetninger fra alle andre møtedeltakere. Etter de få grove tidlige øktene, utviklet dette møtet til en viktig del av firmaets kontinuerlige forbedringsprosess. Fungerende og bedriftsledere lærte å være gjennomsiktige om deres utfordringer og suksesser, og viktigere var viktige mål for styrking identifisert for hvert område med resultater som skulle rapporteres på neste kvartals møte. Ett ekstra skritt som bidro til disse kvartalsvise sesjonene, var blant annet med å utvide involvering til en gruppe observatører

. Hver rapporteringsleder eller bedriftsleder fikk lov til å invitere flere lagmedlemmer til økten til å lytte inn og lære om den generelle virksomheten. Disse stille deltakerne ble da belastet med å rapportere tilbake på møtet innhold til deres bredere lag. 5. Formaliser prosessen med å se utover

. Et antall av programvareselskapets tekniske ledere ble bekymret for at den nye operasjonsrutinen var utelukkende fokusert på interne aktiviteter og ikke tillot innsikt og observasjoner fra omverdenen. For å bidra til å begrense disse bekymringene, ble de tekniske lederne gitt budsjetter til å jobbe med for å oppmuntre til ekstern leting, blant annet å delta på konferanser og seminarer, besøke kunder og utforske markeder som ikke var relatert til, men potensielt interessante for firmaet. De eneste betingelsene for investeringen var at de tekniske lederne var pålagt å inkludere ansatte fra andre funksjoner i sine undersøkelser og å rapportere om og kurere innholdet og ideene generert fra den eksterne letingen. Endelig var prosessen involvert i en der ideer ble generert og forretningssaker utviklet for nye sysler. 6. Opprett markeds- og kundefokuserte lag for å jobbe med strategi

. Ovennevnte økter fokuserte på kommunikasjon, samarbeid, problemløsing og kontinuerlig forbedring, men de tok ikke av seg det klare spørsmålet om strategi og strategiutvikling. Dette ble løst ved å skape markedsfokuserte lag som ble belastet med å definere nødvendige strategier og identifisere planene som er nødvendige for å bringe disse strategiene til livs. Hvert lag ble tildelt en executive sponsor og prosjektleder, og medlemmer ble trukket fra viktige funksjonelle roller, ikke bare ledelsesroller. Mens disse lagene ikke erstattet toppledernes ansvar for overordnet strategiveiledning, tilbød de en enestående måte å trekke flere ansatte inn i prosessen for både innspill og koordinert gjennomføring.

Konsernsjefene fungerte som lydbrett og gjorde de endelige beslutningene om samlede investeringsnivåer, og lagene eide å bringe strategiene til livs. Prosjektledelse tilnærming til strategiutførelse viste seg å være utrolig nyttig for å organisere og kontrollere de ulike initiativene. Åtte nøkkelfunksjoner for ledere:

Forbedre koordinering og kontroll av en bedrift, må ikke bety å pålegge plutselige store mengder prosess og byråkrati. Gå før du løper.

1. Kommunikasjon er alltid problemet: start det først.
2. Utvide engasjement i stedet for å begrense det.
3. Gå utover de kortsiktige kommunikasjonsrettingene for å skape prosesser og hendelser som er fokusert på å forbedre virksomheten på lengre sikt.
4. Vær konsekvent og flittig med driftsrutinen.
5. Utfordre folk til å se utenfor virksomheten som en sentral del av å styrke virksomheten.
6. Kick strategi ut av styrerommet og i hendene på dine ansatte, men veiled og trene dem.
7. Bruk prosjektledelsespraksis for å lette gjennomføringen av strategien.
8. Bunnlinjen:

I en verden preget av forandring og økt kompleksitet, har du ikke råd til å beholde gårsdagens operasjonelle tilnærming, selv om det er uformelt og komfortabelt.

Gode ledere og bedriftsoperatører arbeider hele tiden for å identifisere tilnærminger og prosesser som forbedrer kommunikasjon og engasjement og gir alle ansatte økte muligheter til å bidra. Hvis firmaet har en gammel driftsrutine, bør du vurdere å forfriskne det med ideene fra vårt programvarespesifikke eksempel. Hvis firmaet ikke har en sammenhengende operativ tilnærming, er det på tide for ledere og sentrale bidragsytere å øke og opprette en.