Hvorfor vil ikke mine leverandører gjøre hva jeg vil?

En av nyansene i leverandørforholdsstyring (SRM) innebærer å implementere en 360-graders oversikt over den generelle SRM-prosessen. Som ledere i forsyningskjeden tenker vi noen ganger at vår inneboende innflytelse er at vi er SUPPLY CHAIN ​​MANAGERS, for å gråte høyt - så hvorfor er ikke min leverandør det jeg vil?

Men hvis vi kan gå et skritt tilbake og se på forholdet fra leverandørens synspunkt, så ser du at leverandøren din praktiserer CRM (Customer Relationship Management) som et motspill til SRM.

I. e. Leverandøren prøver å få deg til å gjøre hva leverandøren vil ha!

Så … hva kan du gjøre med det? Du er en SUPPLY CHAIN ​​MANAGER, for å gråte høyt. Gjør din leverandør det du vil!

Ok, første spørsmål. Vet din leverandør faktisk hva du vil?

Ja, du sender inn bestillingsordrene. Og kanskje, du gir dem prognoser som en gang speiler de innkjøpsordrene du ender med å sende dem. Men er leverandøren din rettet mot deg strategisk?

Gitt, det er noen leverandører som du ikke tenker på som strategiske partnere - som leverandør av kontormateriell, leverandør av vaktmester og landscapers. Men det fordeler både deg og selv disse leverandørene å gi dem en lang oversikt over dine behov. Hvis du kan gi din landscaper en oversikt over dine hedge-trimingsbehov i løpet av de neste seks månedene, kan de planlegge sitt arbeidskraft og annet utstyr / ressurser.

Et strategisk forhold til selv dine indirekte og tjenesteleverandører gir dem muligheten til å optimalisere ytelsen deres - og kanskje redusere kostnadene.

Og enda mer kanskje - send disse besparelsene til deg.

Og hvis ditt forhold til dine indirekte leverandører og tjenesteleverandører kan dra nytte av et strategisk samarbeid, kan du bare tenke deg hva du kan oppnå med en strategisk allianse med dine direkte og mer misjonskritiske leverandører.

Så, du vil at leverandørene skal gjøre det du vil, og så vil du opprette strategisk kommunikasjon med leverandørene dine.

Hvordan gjør du det?

Lead Times

Et av de kritiske aspektene for å skape en strategisk allianse er å justere din og leverandørens forståelse av ledetider. Hvor mange ledetider har du? Hvor lang tid tar det deg å motta, inspisere og legge bort leverandørens leveranser til deg? Hvor lang tid tar det deg å konvertere disse kvittene til en selgerbar gjenstand (ompakker du det, er det en komponent i noe du produserer, etc.)?

Du kjenner sikkert disse ledetidene fra toppen av hodet ditt. Men det er ikke dine eneste ledetider.

Det er leveringstiden fra leverandøren til deg.Du har faktisk noen innflytelse over denne ledetiden. Det er standard leveringstid - og deretter den komprimerte ledetiden hvis du ekspederer, ekspress, bud eller samme dag levering. Hvem betaler for de fremskynder er gjenstand for forhandling mellom deg og din leverandør.

Men jo lenger du ser opp din forsyningskjede, jo flere ledetider finner du. Hvor lang tid tar det leverandøren din å lage produktet? Hvor lang tid tar det å anskaffe råvarene for å gjøre produktet ditt? Skal de fremskynde eller uttrykke leveranser fra leverandørene av råmateriale?

Forstå leverandørens ledetider er en av de viktigste faktorene i å skape et strategisk forhold til dem.

Du kan ikke forvente at leverandørene dine skal reagere på dine behov hvis du ikke har kommunisert disse behovene innen ledetiden.

Hvis leverandørene ikke gjør det du vil ha dem til, må du kanskje forstå dem bedre.

Å ha en optimalisert forsyningskjede betyr at du leverer hva leverandørene vil ha når de vil ha det - og bruke så lite penger som mulig å få det gjort. Hvis du ikke har et fungerende, gjennomsiktig forhold til leverandørene, har du sannsynligvis ikke en optimalisert forsyningskjede.