10 Tips for effektiv vurdering av arbeidstakerbedømmelse

Er du interessert i tips om hvordan du kan gjøre resultatanmeldelser vellykket i organisasjonen din? Mens ytelsesvurderingsmetoder og tilnærminger er forskjellige fra organisasjon til organisasjon, finnes det universelle prinsipper for hvordan man skal snakke med en ansatt om hans eller hennes ytelse.

Om det er en prestasjonsvurdering, et lønnsjusteringsmøte eller implementeringen av en ytelsesforbedringsplan (PIP), vil disse tipsene hjelpe deg med å føre møtet mer trygt.

Disse tipsene gjelder i dine daglige samtaler med ansatte. De er også kritiske i dine periodiske, formelle møter med ansatte for å diskutere jobbmål og ytelse. Disse ti tipsene vil hjelpe deg med å gjøre ytelsesvurderinger positivt og motiverende. De vil forbedre-ikke deflate-din evne til å samhandle med dine rapporterende ansatte.

Tips om ytelsesvurdering

Ansatte bør aldri høre om positiv ytelse eller ytelse som trenger forbedring for første gang på ditt formelle møte diskusjonsmøte med mindre det er ny informasjon eller innsikt. Effektive ledere diskuterer både positiv ytelse og forbedringsområder regelmessig, selv daglig eller ukentlig. Målet er å gjøre innholdet i gjennomgangen av diskusjonen en ny vektlegging av kritiske punkter.

For å gi regelmessig tilbakemelding, er ytelsesvurderinger ikke en årlig begivenhet. Kvartalsvise møter anbefales med ansatte.

I et mellomstort selskap skjer jobbplanlegging og evaluering to ganger i året. Karriereutvikling planlegging for ansatte er også planlagt to ganger i året, slik at medarbeider diskuterer sin jobb og karriere formelt, fire ganger i året.

Uansett komponentene i resultatrevisjonsprosessen, er det første trinnet målinnstillingen. Det er viktig at arbeidstaker vet nøyaktig hva som forventes av hans eller hennes ytelse.

Dine periodiske diskusjoner om ytelse må fokusere på disse betydelige delene av ansattes jobb.

Du må dokumentere denne arbeidsplanen: mål og forventninger i en arbeidsplan eller arbeidsforventningsformat, eller i arbeidsgiverens format. Uten en skriftlig avtale og et delt bilde av arbeidstakerens mål, er det ikke sannsynlig at suksess for den ansatte er mulig.

Under forberedelse og målinnstilling må du gjøre hvordan du vil evaluere ansattes ytelsesklarhet. Beskriv nøyaktig hva du leter etter fra den ansatte og nøyaktig hvordan du vil vurdere ytelsen. Diskuter med medarbeiderens rolle i evalueringsprosessen. Hvis organisasjonens gjennomgangsprosess omfatter en ansattes selvvaluering, del form og snakk om hva selvutvelgelse innebærer.

Pass på at du også deler ytelsesvurderingsformatet med medarbeideren, så hun er ikke overrasket på slutten av resultatperioden. En viktig komponent i denne evalueringsdiskusjonen er å dele med medarbeiden hvordan organisasjonen skal vurdere ytelsen.

Ansatte må forstå at hvis han gjør det som forventes, vil han bli ansett som en utøvende medarbeider . I noen organisasjoner som rangerer medarbeidere, svarer dette til en tre på en fempunkts skala.

En ansatt må gjøre mer enn bare å utføre for å bli ansett som en fremragende ansatt .

Unngå hornene og halo-effekten der alt som diskuteres i møtet innebærer positive og negative nylige hendelser. Nylige hendelser farger din vurdering av ansattes ytelse. I stedet er du ansvarlig for å dokumentere positive hendelser som fullførte prosjekter og negative hendelser som en ubesvart tidsfrist, i løpet av hele tidsperioden som resultatrevisjonen dekker.

(I noen organisasjoner kalles disse kritiske hendelsesrapporter.) Be den ansatte å gjøre det samme, slik at du sammen utvikler et omfattende blikk på ansattes ytelse i løpet av tidsperioden som diskusjonen din dekker.

Få tilbakemelding fra kolleger som har jobbet tett med medarbeiderne. Noen ganger kalt 360-graders tilbakemelding fordi du får tilbakemelding til medarbeider fra sjefen, kollegaene og eventuelle rapporteringspersonale, du bruker tilbakemeldingen til å utvide ytelsesinformasjonen du gir til ansatt.

Start med uformelle diskusjoner for å få tilbakemeldingsinformasjon. Vurder å utvikle et format slik at tilbakemeldingen er lett å fordøye og dele med sjefen.

Hvis firmaet ditt bruker et skjema som du fyller ut før møtet, skal du gi prestasjonsanmeldelsen til ansatt før møtet. Dette tillater ansatt å fordøye innholdet før diskusjonen av detaljene med deg. Denne enkle gesten kan fjerne mye følelser og drama fra ytelsesvurderingsmøtet.

Forbered deg på diskusjonen med den ansatte. Aldri gå inn i en ytelsesvurdering uten forberedelse. Hvis du vinger det, feiler ytelsesvurderingene. Du vil savne viktige muligheter for tilbakemelding og forbedring, og medarbeideren vil ikke føle seg oppmuntret om hans suksesser. Dokumentasjonen som du opprettholde i løpet av opptaksprøven, tjener deg godt når du forbereder en ansattes ytelsestest.

Trenger du tilnærming til HR-staben din, en kollega eller din leder. Jot notater med hovedpoengene for tilbakemelding. Ta med kulepoeng som tydelig illustrerer punktet du planlegger å gjøre til medarbeiderne. Jo mer du kan identifisere mønstre og gi eksempler, jo bedre vil medarbeider forstå og kunne handle på tilbakemeldingen.

Når du møter medarbeiderne, tilbringer tid på de positive aspektene av hans eller hennes ytelse. I de fleste tilfeller bør diskusjonen om de positive komponentene i den ansattes ytelse ta mer tid enn de negative komponentene.

For dine overordnede ansatte og dine utførte medarbeidere, positiv tilbakemelding og diskusjon om hvordan medarbeider kan fortsette å øke sin ytelse, bør utgjøre hovedparten av diskusjonen. Ansatte vil finne dette givende og motiverende.

Ingen ansattes ytelse er helt negativ. Hvis ja, hvorfor jobber medarbeideren fortsatt for din organisasjon? Men ikke forsøm de områdene som trenger forbedring heller. Spesielt for en underpresterende medarbeider, snakk direkte og ikke hakk ord.

Hvis du ikke er direkte, vil medarbeider ikke forstå alvorlighetsgraden av ytelsessituasjonen. Bruk eksempler fra hele tidsperioden som dekkes av resultatrapporteringen.

Ånden som du nærmer deg denne samtalen, vil gjøre forskjellen på om den er effektiv. Hvis din hensikt er ekte, for å hjelpe medarbeideren bedre, og du har et positivt forhold til den ansatte, er samtalen enklere og mer effektiv. Medarbeiderne må stole på at du vil hjelpe ham med å forbedre sin ytelse. Han trenger å høre deg si at du har tillit til hans evne til å forbedre. Dette hjelper ham med å tro at han har evnen og støtten som er nødvendig for å forbedre seg.

Samtale er nøkkelordet når du definerer et resultatbehandlingsmøte. Hvis du gjør alt snakkesamtalen eller møtet blir et foredrag, er ytelsesvurderingen mindre effektiv. Medarbeiderne vil føle seg som om han var yelled på og behandlet urettferdig. Dette er ikke hvordan du vil at ansatte føler seg som de forlater sine prestasjonsvurderinger.

Du vil ha en ansatt som er motivert og spent på evnen til å fortsette å vokse, utvikle og bidra. Mål for prestasjonsvurderingsmøter der medarbeider snakker mer enn halvparten av tiden. Du kan oppmuntre denne samtalen ved å stille spørsmål som disse.

• Hva forventer du å være mest utfordrende for målene dine for dette kvartalet?
• Hvilken støtte kan avdelingen gi deg som vil hjelpe deg med å nå disse målene?
• Hva håper du på dine prestasjoner i vårt firma i år?
• Hvordan kan jeg være en bedre leder for deg?
• Hvor ofte vil du motta tilbakemelding?
• Hva slags skjema kan vi sette opp slik at du ikke føler deg mikromanaged, men mottar tilbakemeldingene jeg trenger når det gjelder fremdrift på dine mål?
• Hva ville være en nyttig agenda for våre ukentlige en-mot-møter?

Hvis du tar disse anbefalingstipsene til hjerte og praktiserer disse anbefalingene i dine prestasjonsvurderingsmøter, vil du utvikle et vesentlig verktøy for styringsverktøyet ditt.

Ytelsesvurderingen kan forbedre forholdet ditt med ansatte, forbedre ytelsen til organisasjonen din, og forbedre kommunikasjon med medarbeiderledere betydelig - en velsignelse for kunder og arbeidsforhold.

Prøvevurderingstips

• Hvor går ledere feil med prestasjonsvurderinger?
• Hvordan kan en leder nærme seg prestasjonsevalueringsmål?
• Hvorfor er ytelsesvurderinger ikke tilstrekkelig refleksjon av ytelse