Hvordan utvikle ledelsesferdigheter til Advance i IT

Viktigheten av informasjonsteknologi i mange bransjer, inkludert finansielle tjenester, vokser i betydning. Imidlertid blir IT-fagfolk ofte ikke behandlet som jevnaldrende av sine kolleger i den generelle ledelsen, og er sjelden seriøse kandidater for overgang til generelle lederstillinger, særlig lederstillinger.

Årsaken er at IT-ansatte, inkludert senior IT-ledere, pleier å bli sett på som smale spesialister som mangler forretningsforståelse, strategisk visjon og mellommenneskelige ferdigheter.

En omfattende 11-årig akademisk studie finner at disse oppfatningene i stor grad er korrekte, og angir hva IT-fagfolk bør gjøre med dem.

Et relatert problem er hvordan bedrifter søker å beholde topp tekniske eksperter. Flere kreative løsninger kreves enn den tradisjonelle bevegelsen av dem i ledelsesranger, som de kan være dårlig tilpasset. Følg lenken for en full diskusjon.

Ledelse:

Viktige informasjonsteknologiske tiltak, forskerne finner, er sjelden foreslått eller ledet av IT-fagfolk. I stedet pleier IT-ledere og ledere å vente på retning fra generell ledelse. Denne passive, reaktive holdning er ikke det som er søkt i en sterk leder i generell ledelse.

Strategi:

Forskerne finner at IT-ledere har en svak forståelse av overordnet selskapsstrategi. For mange er begrenset oppgaveorientert og unnlater å forutse hva de skal gjøre på lengre sikt for å støtte selskapsstrategi.

Syntese:

Forskerne konkluderer med at IT-ledere har problemer med å trekke sammen, eller syntetisere, informasjon fra ulike kilder for å løse et forretningsproblem eller for å oppnå et forretningsmål. Spesielt mislykkes IT-fagfolk ofte til å stille passende spørsmål fra bedriftsledere, og ofte haster til for tidlig vurdering av problemets art og den rette løsningen.

Kommunikasjon:

Selv om forskerne finner IT-fagfolk til å være godt snakkesom og nyttig som en gruppe, finnes det visse viktige mangler. Disse er i spørsmål (se "Syntese" ovenfor), lytting og salg. Blant salgsfunksjoner er slutt, der du spør et avgjørende spørsmål som krever et ja eller nei svar, vent så tålmodig på det. Uten et slikt svar, vet IT-profesjonelle ikke hvor han eller hun står.

Innflytelse:

IT-fagfolk er generelt dårlige i å markedsføre seg selv og deres organisasjoner. De mislykkes ofte i å overbevise sine kolleger i den generelle ledelsen for å sette pris på verdien de bidrar til. Forskerne anbefaler at IT-fagfolk skal være proaktive i å utdanne andre ledere om viktigheten og relevansen av nye teknologier.

I mellomtiden finner forskerne at IT-fagfolk pleier å være pragmatiske tenkere som ser det store bildet og ikke er altfor opptatt i detaljer, egenskaper som er verdsatt i generell ledelse. Men generalforvaltere har vanligvis ikke denne oppfatningen av de i IT.

Forhold:

Forskerne finner at selv om IT-fagfolk vanligvis vet hva som preger sterke relasjoner, mislykkes de ofte med å gjøre alt som er nødvendig for å bygge dem.

For eksempel har IT-fagfolkene de intervjuet ikke alltid setter pris på hvor små feil, som ikke å returnere en samtale eller være sent for et møte, kan arbeide for å ødelegge tillit.

Hvordan skaffe seg ferdighetene:

IT-fagfolk bør gjøre alt de kan, gjennom formelle opplæringsprogrammer hvis de er tilgjengelige, for å forstå alle de viktigste funksjonelle områdene av deres firmaer. De bør også være ivrige etter å dra nytte av alle ansattes, ledelsesmessige eller utøvende utviklingsprogrammer som tilbys av arbeidsgiveren.

_{Kilde: "Hvorfor CIOs er de siste blant like," Wall Street Journal ("Journal Report" -delen, produsert i samarbeid med MIT Sloan Management Review ), 5 / 24/2010. Forfattere: Peter S. DeLisi, Dennis Moberg og Ronald Danielson, hele Santa Clara University.}