En casestudie i hvor dårlige kundeservicekostnader selskaper

Fra den personlige erfaringen fra en tidligere operasjonskonsulent hos Deloitte, en spesialist i kunder med ødelagte interne prosesser og inkompetent administrasjon, kommer denne utvidede casestudien i kundeserviceproblemer. Selskapet som er involvert i dette tilfellet, vil ifølge hans estimat være blant de aller verste av disse klientene.

Relevans for økonomi:

Denne saken er svært relevant for finansiell karriere fordi økonomiske resultater kommer fra forbrukernes kjøpsbeslutninger, som er vunnet eller tapt av kvaliteten på kundeservice, enten det de opplever direkte, blir fortalt om av venner og slektninger, eller les om i publikasjoner som Forbrukerrapporter .

Se vår diskusjon om det balansert resultatkortet, et analytisk rammeverk for ledelse som forsøker å fokusere på viktige drivere av lønnsomhet, inkludert kundeservice og kundetilfredshet. Tilsynelatende har firmaet i denne casestudien enten ikke kjøpt inn i balansert scorecard-tilnærming, eller har ikke klart å implementere det riktig.

I tillegg kan selskaper som ikke investerer i kundeservice oppleve høy omsetning blant kundeservicepersonell, noe som gjør problemet enda mer alvorlig. Ansatte med høy standard vil ikke like å være assosiert med en substandard tjenesteleverandør. Videre vil få ansatte glede seg over å handle konstant med irate kunder, sint på dårlig service.

Industriproblemet:

Telefonverktøy i dag er beryktet for antikke, fragmenterte og kraftig patched arvsystemer for fakturering, ordreinngang, ordreoppfølging, problemrapportering og problemløsing av biljettsporing, samt spredte telefonsentre over land og fattige interne kommunikasjon, en kultur som går forbi og manglende følgesvenn når det kommer til klageoppløsning og utilstrekkelig opplært kundeservice, selv på tilsynsnivå.

Videre er kundeservice dårlig bemannet i mange av disse selskapene, og gjør ventetider på vent av en time eller mer vanlig.

Dette er et uheldig biprodukt fra 1984-oppbrudd av AT & T nærmonopol i telefontjeneste, og den etterfølgende delvise avregulering av telefontjenesten. Det gamle Bell-systemet ble derimot allment kjent som en tjeneste for kundeservice, med levende operatører og servicepersonale lett tilgjengelige, og problemer raskt løst.

Detaljer:

En bungled ordreinngang for en serviceoppgradering fra kobbertrådsbasert vanlig vanlig telefontjeneste (kalt POTS i industristandard) til en fiberoptisk telefon, Internett- og kabel-TV-servicepakke, forlot en kunde til tross for "Worry-Free Guarantee" i selskapets markedsføringslitteratur, med disse utfordringene:

• Ringetonen ble avbrutt 18 timer før servicevakten, uten forvarsel.
• Ringetonen var ute i 112 rette timer.
• Måtte plassere 22 separate samtaler til telefonselskapet for å rette opp situasjonen.
• Tilbringe over 12 timer kumulativt på telefonen med over 50 forskjellige telefonselskapsansatte over 5 dager i forsøk på å gjenopprette ringetone (selskapet gjør oppfølging av en bestemt kundeservice agent umulig).
• Tre lovede frister for å gjenopprette ringetone som ble savnet, og uten oppfølging fra telefonselskapets personell som lovet dem.
• Kun 2 av de 50 eller så telefonselskapet folkene som kunden snakket viste, viste interesse for å ta eierskap av sitt problem og se det gjennom til oppløsning.
• "Live 24/7 tech support" som lovet i markedsføringslitteraturen for fiberoptisk servicepakke, viste seg å være utilgjengelig før klokka 8 på en ukedag, på en lørdag kveld og på en søndag morgen.

Phony Garantien:

Formannskapets og konsernsjefens kontor vil senere uttrykke sjokk ved åpenbaringen (basert på ovenstående) at teknisk støtte langt fra en 24/7-operasjon.

Blatant forakt for kunden:

Et spesielt lavt punkt i denne kundeservice-odyssey var da kunden endelig etter å ha ventet på vent i over en time på en lørdag ettermiddag, snakket kunden til en såkalt Escalation Manager som hevdet at (a) han ikke hadde tilgang til noe problemsporingssystem som ville inneholde notater fra kundeservicepersonell om kundens tidligere samtaler, og at (b) kunden faktisk hadde et faktureringsproblem, og at han dermed trengte å snakke med faktureringsavdeling. Escalation Manager overførte anropet til faktureringsavdelingen, som (som han sikkert visste) ble stengt for helgen, og dermed avsluttet samtalen.

En uavhengig bransjeekspert som vurderte denne saken, mener at denne lederen bare var for lat til å hjelpe, og gjorde opp to unnskyldninger som ikke tåler kontroll. På bedrifter med en sterk kultur med klientfokus vil alle som gjorde noe slikt til en kunde, bli sparket umiddelbart, som en forpliktelse og en verdiverdig.

Tilsynsmyndigheter som ble kalt inn:

Til slutt ble kunden endelig endelig løst etter at det ble sendt en formell klage til statens styre for offentlige tjenester. I tillegg er det klart at hvis kunden ikke hadde løst dette problemet sin heltidsbesettelse i 5 dager, ville han aldri ha fått ringetone.

En PostScript:

En nabo til den samme kunden har imidlertid fått beskjed om betalingsmangler til tross for at de avbrutt kontrollene har vist seg å være noe annet. Å få service restaurert tok henne en tilsvarende mengde samtaler, bare for å få mangelmeldinger fortsette. Disse problemene oppsto etter at hun ba om at kontoen ble forandret til hennes navn, etter at mannen hennes var død.

Dette problemet ser ut til å være utbredt og kjent, basert på anekdotiske bevis, og har ført til at mange arvinger av eiendommer ikke forsøker å endre faktureringsnavnet etter en død.