Vanlige problemer med ytelsesvurderinger

Ledere går galt med ytelsesvurderinger på så mange måter, det er vanskelig å identifisere dem alle. Her er fire store problemadministratorer og ansatte med erfaring med ytelsesvurderinger.

Prestasjonsvurderinger er årlige

Begynn med at ytelsesvurderinger vanligvis er årlige. Ansatte trenger tilbakemelding og målplanlegging mye oftere enn årlig.

Ansatte trenger ukentlig, selv daglig, tilbakemelding.

Denne tilbakemeldingen holder dem fokusert på deres viktigste mål. Det gir også dem utviklingssamarbeid for å hjelpe dem med å øke sin evne til å bidra. Tilbakemeldingen gjenkjenner dem også for deres bidrag.

Ansatte trenger og reagerer best for å klare forventningene fra sjefen sin. Tilbakemelding og målinnstilling årlig bare kutter det ikke i det moderne arbeidsmiljøet. I dette miljøet endres målene hele tiden. Arbeidet er under konstant evaluering for relevans, betydning og bidrag.

Kundebehovet endres med en slik frekvens at bare de svimlende reagerer i tide. Dette er hva ytelse tilbakemelding må gjøre.

Prestasjonsevaluering som forelesning

Ledere, som ikke vet noe bedre, gjør prestasjonsevalueringer til en enveisforedrag om hvordan medarbeider gjorde det bra i år og hvordan medarbeiderne kan forbedre seg. I et eksempel rapporterte ansatte til HR at de trodde at forestillingsmøtet med prestasjonsutvikling skulle være en samtale.

Deres leder brukte 55 av de 60 minuttene til å foredra sine rapporteringsmedarbeidere om deres resultater - både bra og dårlige.

I tillegg, når en leder forteller en ansatt om problemer med sitt arbeid eller en feil i deres prestasjoner, har ansatte en tendens til å ikke høre noe annet lederen må si som er positivt om deres ytelse.

Så jeg er ikke en fan av tilbakemeldingssandwichet der ledere roser en ansatt, så gi den ansatte negativ tilbakemelding som følges igjen, av positiv tilbakemelding.

Så det er et kombinasjonsproblem. De beste ytelsesvurderingene er en toveis diskusjon og fokus på den ansatte vurderer sin egen ytelse og setter sine egne mål for forbedring.

Prestasjonsvurdering og ansattes utvikling

Prestasjonsevalueringer fokuserer sjelden på å utvikle medarbeiderens ferdigheter og evner. De gir ikke forpliktelser om tid og ressurser fra organisasjonen om hvordan de vil oppmuntre ansatte til å utvikle sine ferdigheter i områder av interesse for den ansatte.

Formålet med prestasjonsevaluering er å gi tilbakemelding om tilbakemeldinger som vil hjelpe medarbeiderne til å vokse videre i sine ferdigheter og evne til å bidra til organisasjonen.Hva en tapt mulighet hvis en leder bruker møtet på annen måte.

Prestasjonsvurderinger og betalinger

På en fjerde måte vurderer ytelsesvurderinger ofte arbeidsgivere å koble prestasjonsevalueringer med hvor mye lønnsoppdrag en ansatt vil motta. Når vurderingen er avgjørende for arbeidstakernes økning, mister den sin evne til å hjelpe medarbeiderne å lære.

Du skal trene ansatte for å skjule og dekke opp problemer. De vil sette sin leder opp for å bli blindet av problemer eller et problem i fremtiden. De vil bare gi positive resultater til bedømmelsesmøtet hvis de er en vanlig ansatt. Forvent aldri en ærlig diskusjon om å forbedre en ansattes ytelse dersom resultatet av diskusjonen vil påvirke medarbeiderens inntekt. Gjør dette ikke perfekt mening?

La dine ansatte vite at du vil basere reiser på et bredt spekter av faktorer - og fortelle dem hva faktorene er i bedriften din årlig. Ansatte har korte minner, og du må minne dem hvert år om hvordan du skal ta beslutninger om fortjenesteøkninger.

Kobling av vurderingen til en ansattes mulighet til lønnsøkning negerer den viktigste delen av prosessen - målet om å hjelpe medarbeiderne til å vokse og utvikle seg som følge av tilbakemeldingen og diskusjonen på møtet.

Prøvevurderingstips

• Hvor går ledere feil med prestasjonsvurderinger?
• Hvordan kan ledere forbedre ytelsesvurderinger?
• Hvordan kan en leder nærme seg prestasjonsevalueringsmål?
• Hvorfor er ytelsesvurderinger ikke tilstrekkelig refleksjon av …