Ytelsesanmeldelser - Problemer og anbefalinger

Utgaver med resultatanmeldelser: Bedrifter innen finansiell tjenesteyting, spesielt de større, har en tendens til å ha svært formaliserte prosesser for prestasjonsvurderinger. Dette er ingen overraskelse, siden ca 91% av alle selskaper over hele verden og 97. 2% i USA har formelle prestasjonsvurderinger.

Dessverre, som en ledelsesprosess, har resultatene vurderinger tendens til å bli sett negativt av både ledere og underordnede.

Årsakene er varierte. Mange observatører og deltakere finner det å være en svært byråkratisk øvelse i papirdrykk, formfylling og boksekontroll som legger til liten verdi, men absorberer for mye tid. Hovedformålet er i de fleste tilfeller å være dokumentasjon og begrunnelse av beslutninger om kompensasjon og kampanjer, i stedet for en mekanisme for å levere tilbakemelding og coaching eller veiledning av høy kvalitet til ansatte.

Menneskelige spesialister Sibson Consulting finner at bare en utpreget minoritet av selskaper, i området 35% til 40%, utfører gode resultater, og en del av problemet er at menneskelige ressurser har en tendens til å Vær god til å håndheve samsvar med å fylle i boksene, men ikke på å forbedre kvaliteten på hvordan prosessen utføres. En Sibson-undersøkelse av menneskelige ledere fant at 58% vurderte bedriftens ytelsesstyringssystemer på "C" eller mindre.

Hovedproblemet, rapporterer de, er at ledere er utilstrekkelig opplært innen å gi vurderinger.

Faktorer som ødelegger kvaliteten på ytelsesvurderinger inkluderer:

• Ledelsesforstyrrelser og fordommer
• Presser fra intern politikk
• Evnen til manipulerende eller uærlige ansatte å påvirke prosessen, spille systemet eller villede sine ledere < Feilaktige prosesser for å sette kritiske få mål, administrere forventninger og spore viktige verdier
• Svake ledere som nøler med å gi negative anmeldelser til noen
• Ledere som føler seg tvunget til å gi toppranger til folk som de ansatt, for å rettferdiggjøre sine egne Personellbeslutninger
• Medarbeider frykter at det er ærlig å snakke om problemer med jobbene sine eller selskapet, eller å være uenig med sjefen, kan være politisk skadelig for dem.
• Resultatet av alt ovenfor er at mange bedrifter har evalueringssystemer for ansatte som ikke knytter ytelsen og belønningene nært nok. Resultatet er arbeidstakerens misnøye, i hvert fall blant høypresterende. Mennesker i matrise rapporteringssituasjoner står overfor den ekstra utfordringen å prøve å behage flere mestere, som kanskje har radikalt forskjellige prioriteringer og agendaer.

Ideer for å forbedre ytelsesvurderinger:

I miljøer som rådgivning, hvor arbeid er prosjektbasert, har ytelsesvurderinger en tendens til å gi mer mening hvis det er gjort når prosjektene er ferdige, i stedet for på en fast årssyklus. I andre arbeidsmiljøer har hyppigere vurderinger, som kvartalsvis eller månedlig, blitt foreslått av noen som har studert problemet. Den administrative byrden ville imidlertid være for tøff hvis det var en del av en hyppigere gjennomgangssyklus hvor som helst i nærheten av mengden fylleforming i forbindelse med den vanlige årsrapporten.

Faktorer i tilbakemeldinger fra underordnede, jevnaldrende og ledere i andre avdelinger (og i rette tilfeller fra klienter og andre personer utenfor firmaet som den aktuelle medarbeiderne samhandler regelmessig med), har teoretisk attraktivitet og er essensen av det -kalt 360-graders evalueringsprosesser. Imidlertid er ulempen til 360 graders vurderinger at hvis de brukes som innspill i beslutninger om bonuspriser og kampanjer, har deltakerne incentiver til å gi lave karakterer til sine konkurrenter for disse og andre fordeler.

Derfor anbefaler noen observatører at 360-graders vurderinger skal være anonyme, ikke deles med medarbeiderens leder, ikke et bidrag til kompensasjons- og markedsføringsbeslutninger, men bare en måte for ansatte å forstå hvordan andre ser dem, og dermed strengt verktøy for personlig utvikling og forbedring.

SAS Institute Case Study:

SAS Institute er en ledende leverandør av analytisk programvare som ofte brukes av informasjonsteknologi og ledelsesvitenskapsgrupper i finansnæringen. SAS er verdens største privateholdige programvarevirksomhet, med 11 800 ansatte globalt, 400 kontorer og 2 dollar. 43 milliarder av inntekter i 2010. I 2010 og 2011 plasserte den seg først blant Fortune 100 Best Companies to Work For. SAS implementerte kun en gjennomgangsprosess i løpet av det siste tiåret. SAS har en 360-graders prosess, men bare for å forbedre ansattes ferdigheter. Det påvirker ikke kompensasjons- og forfremmelsesbeslutninger.

I tillegg er en viktig anvendelse av SAS 'gjennomgangsprosess å identifisere hvilke personer som er egnet til å overvåke ansatte i lederstillinger, og som tilhører et parallelt fremdriftsspor for de med fremragende tekniske ferdigheter, men ikke veiledende ferdigheter. Feilen som mange bedrifter gjør, er å ha bare ett salgsfremmende spor som krever ledelsesansvar, og som folk uten de nødvendige ferdighetene må sette inn hvis de skal betales tilstrekkelig.

Kilde:

Se "Skal resultatanmeldelser bli sparket?" i sommeren 2011 utgave av Wharton Magazine .