Planlegging av vanskelige arbeidsplasssamtaler

Hver leder og leder på hvert nivå har en skitten liten hemmelighet de skjuler aktivt. Mens jeg hater å være spoiler, er det sant, og jeg er plikt til å blåse lokket av denne hemmeligheten.

Ja, den uvarlige sannheten er at de alle aktivt unngår å gjennomføre en vanskelig samtale. Dette inkluderer sannsynligvis deg. Jeg vet at jeg har vært skyldig i å stanse og presse disse samtalene til noe planlagt og mer passende tid i fremtiden.

Jeg lærte den vanskelige måten at ingen vinner når lederens forsinkelser konfronterer et tøft emne.

Uansett om du er førstegangsveileder som har mottatt klager (som du har bekreftet) at Bob kanskje vil endre eller bruke deodorant, eller du er konsernsjef som forsinker den virkeligheten som hennes stjerne ansetter er flaming ut, det er en tøff samtale leie plass i tankene dine et sted. Det er på tide å frigjøre den plassen og redusere pre-conversation angst med noe riktig forberedelse.

Tips for å planlegge en produktiv vanskelig samtale:

1. Start din planlegging ved å fokusere på fordelene med å gjennomføre denne forsinkede samtale . I de mest alvorlige situasjonene blir helsen til teamet ditt, firmaet ditt og til og med ditt rykte negativt påvirket av din stalling. Ved å møte opp til og gjennomføre samtalen, vil du effektivt eliminere et hinder, løse et langvarig problem og / eller gjøre det mulig for noen eller noen grupper å styrke seg for å lykkes.

Og ja, du vil frigjøre den plassen som denne angstfremkallende fremtiden har leid i ditt sinn.

2. Vurder situasjonen og ønsket retning for diskusjonen. Spør deg selv: hvilken type situasjon behandler jeg her? Tenk gjennom situasjonen og fokus på å identifisere den mest sannsynlige tilnærmingen eller utfallet.

Det er nyttig for noen ledere å kategorisere situasjonen før diskusjonen gjennomføres. Selv om det ikke er en universell kategorisering, er rammen med: trener, tog, råd eller styrke et godt utgangspunkt.

Noen situasjoner fortjener coaching, hvor du oppfordrer, gir tilbakemelding og utfordrer den enkelte til å justere eller tilpasse seg gjennom praksis.

Andre situasjoner er klare eksempler på hvor kompetanse er problemet. I dette tilfellet er trening en levedyktig tilnærming etterfulgt av observasjon og coaching.

I noen situasjoner er atferdsjustering avgjørende for sikkerhet, akseptabel ytelse eller bredere produktivitet. Den kronisk sent ansatte truer gruppens ytelse. Den kaustiske medarbeider bringer teamhelsen i fare. Disse situasjonene må komme komplett med implikasjoner. Jeg refererer disse eufemistisk til som "rådgivende samtaler."

I situasjoner hvor et individ viser kompetanse eller mestring, krever situasjonen å gi dem mulighet til å gjøre mer. Mens en positiv situasjon, er mange enkeltpersoner komfortable å være komfortable, og du vil bli utfordret til å lede dem inn i nye områder og utfordringer.

3. Fokus på å identifisere kjerneatferdighetsproblemet. Formålet med en tilbakemelding eller coaching-diskusjon er å støtte adferdsendring eller styrking.

Holdning er ikke en oppførsel. Hva er kjernegangen som du og andre har observert som påvirker ytelsen? Vær spesifikk.

Koble oppførselen til virksomheten, ikke personen. Motstå å angripe kronisk sent person som lat eller uansvarlig. Fokus på påvirkningsløpet har på evnen til laget eller funksjonen eller individet å fullføre sitt arbeid. Tilsvarende kan konsernsjefens stjerneutleie være ubesluttsom på nøkkel talent eller strategiske problemer. Fokus på effekten Mangelen på en rettidig avgjørelse har på forretningsresultatet.

For eksempel:

John, du har vært sen for skiftet ditt 3 ganger om to uker. Når du er sen, må gruppemedlemmene dekke ditt område og dine egne samtidig. Dette legger til stress for gruppen, øker feilene og truer kvaliteten på vår service til våre kunder.

Cheryl, du har lingered på to viktige beslutninger for den siste måneden. Mangelen på beslutninger for disse problemene er å trykke ut vår tidsplan. Som du vet, spiller vi innspill med våre konkurrenter på disse områdene, og forsinkelser fra vår side vil direkte påvirke våre topp- og bunnlinje resultater neste år.

4. Planlegg og praktiser åpnings setningen. I dusinvis av workshops som hjelper enkeltpersoner til å lære å lykkes med å navigere i vanskelige diskusjoner, er aktiviteten til å lage og praktisere åpnings setningen konsekvent identifisert som det viktigste trinnet i en vellykket prosess. Ta deg tid til å skrive ned problemene og oppføringene, skjema og ramme, og praktiser deretter åpnings setningen. Det er en høy grad av korrelasjon mellom spikeren din samtaleåpner og gjennomføring av en effektiv og konstruktiv samtale.

Planlegg og praktiser åpnings setningen til den er komfortabel.

5. Planlegg for den endelige destinasjonen til denne innledende samtalen. Du har allerede vurdert situasjonen (coaching, trening, rådgivning, bemyndigelse). Målet ditt er å få avtale (ideell) eller overholdelse (i rådgivende omstendigheter) til støtte for oppførselstrening eller endring. Mens diskusjonen er både kunst og vitenskap og et emne for en påfølgende post, bør du planlegge hvordan du vil introdusere de ønskede neste trinnene. I noen tilfeller vil det bli en dialog og i andre tilfeller et mandat. Vet hvor du vil at samtalen skal ende før du begynner samtalen.

6. Planlegg for en rimelig og riktig tidshorisont. Vet og vær forberedt på å artikulere om en atferdsendring kreves umiddelbart, eller om det skal overholdes over tid og via coaching og regelmessig tilbakemelding.Samtalen er ikke slutten av prosessen, og de som mestrer vanskelige samtaler, har en klar ide om en tidshorisont for at de riktige endringene skal skje.

The Bottom-Line for Now:

Effektive ledere og gode ledere forstår viktigheten og haster av vanskelige samtaler. Og mens vår tendens kan være å stoppe eller unngå dem helt, er denne tilnærmingen skadelig for alle involverte. Det første trinnet i å håndtere dine forsinkede vanskelige samtaler er best brukt som en planleggingsøkt. Mål to ganger, kuttet en gang. Og ja, vi vet alle at tidligere planlegging hindrer spesielt dårlig ytelse.