Hvordan kan en leder avtale med ansatte som ikke kommer til å bli med?

Når to barnehagebarn kommer inn i en spytt, adskiller lærerne midlertidig barna og vet at hvis du gir dem noen få minutter, vil de nok komme over det. Når to junior high school jenter kommer inn i en spytt, kan hele verden komme til en slutt, og de vil fortsatt hate hverandre og sette seg ut for å ødelegge hverandre.

Når to voksne ikke møtes på samme kontor, håper vi at de er mer som barnehage barn enn 7 ^th gradere, men dessverre var det noen ganger utvikling fast på 13 og du er inne for en humpete tur.

På ett kontor på et stort universitet har to ansatte for eksempel ikke snakket med hverandre i over 20 år - og de sitter ved siden av hverandre i sine hytter. En effektiv leder ville for lenge siden ha intervenert fordi du vanligvis ikke er fast og med passende mekling kan løse problemene som voksne. Faktisk er denne situasjonen et eksempel på en styringsfeil - en ansatt svikter også, men ledelsesintervensjon er å utvikle.

Du (forhåpentligvis) trenger ikke å håndtere sint foreldre, bare de ansatte. Og du kan alltid brenne et spesielt dårlig eple. Før du kommer til det punktet, men her er hvordan du skal håndtere situasjonen når ansatte bare ikke vil komme sammen med hverandre.

Hva kan en leder gjøre når ansatte ikke kommer sammen?

Identifiser problemet. Du vet at problemet er at de ansatte ikke møtes. Men hva er det underliggende problemet? Hvorfor går de ansatte ikke sammen?

Her er noen av de mange mulighetene:

• En ansatt drar ikke vekten hennes
• En ansatt skvaller om den andre som fant ut
• Uretlige lønnsstrukturer at Medarbeidere vet om
• Sjalusi
• Klemmende personligheter
• Høye stressnivåer på arbeidsplassen
• Favoritism av den ene til den andre av sjefen
• Oppfattet ulikhet i jobbtitler

Denne listen kan åpenbart gå på, som mulighetene er uendelige, men det er svært vanlige grunner til at folk ikke kommer sammen. Det er viktig at du identifiserer det virkelige problemet fordi hvis du ikke gjør det, vil du implementere feil løsning.

For eksempel, hvis Jane og Heidi ikke møtes, og du bare fortsetter å fortelle dem å utarbeide det, vil det ikke løse det underliggende problemet at Jane er en slakkere, og Heidi blir hele tiden tvunget til å plukke opp det ekstra arbeidet .

Likeledes, hvis ingen liker Steve, er det fordi han er virkelig forferdelig eller er det fordi Frank har spredt rykter? Du trenger virkelig å vite for å løse problemet.

Identifisere problemet kan noen ganger kreve hjelp utenfor. Som leder bør du ta med din HR-person til å hjelpe med dette.Menneskelige ressurser kan ofte se på ting fra utsiden og se hva du ikke kan se nærbilde.

Hvis du har hørt om og om igjen hvor forferdelig Steve er, kan du ha glemt at Frank følte at han burde ha mottatt kampanjen i stedet for Steve, og dermed er sjalusi det sanne problemet.

Sett deg ned med kilden til problemet. For å være rettferdig, er det sjelden svart og hvitt. I det opprinnelige eksemplet er Jane en slacker som tvinger Heidi til å plukke opp sin slakk, så du tenker, "Jane er kilden til problemet. "Men du må også vurdere om Heidi er nit-kresen, stadig kritisere Janes arbeid, eller undergrave Jane ved å kontakte Janes kunder direkte.

I dette tilfellet vil du snakke med Jane og Heidi.

Her er en eksempeldialog for diskusjonen din med Jane:

Manager: Jane, jeg har lagt merke til at det er spenning mellom deg og Heidi. Kan du fortelle meg hva som skjer der?

Jane: Heidi kritiserer alltid meg og hopper inn på klientene mine.

Manager: Jeg skal snakke med Heidi om det. Jeg har også lagt merke til at du forlater arbeid til siste øyeblikk, noe som kan forklare hvorfor Heidi hopper i så ofte. Jeg vil stoppe Heidi fra å gi deg en vanskelig tid, og du kan støte dine tidslinjer opp slik at det ikke er noen risiko for å savne en frist. Vil du ha hjelp til å utvikle en revidert tidslinje?

Og her kan du starte den nødvendige diskusjonen med Heidi:

Manager: Heidi, jeg har lagt merke til at det er spenning mellom deg og Jane. Kan du fortelle meg hva som skjer der?

Heidi: Jane er så slacker.

Jeg er alltid nødt til å gjøre sitt arbeid.

Manager: Hvorfor?

Heidi: Fordi hvis jeg ikke gjør jobben, blir arbeidet ikke ferdig.

Manager: Det er min jobb å sikre at Janes arbeid blir gjort - ikke ditt. Jeg avhenger herved av plikten til å bekymre deg for Janes arbeidsbelastning. Hvis jeg føler at Jane trenger hjelp, kontakter jeg deg.

Ellers kan du fokusere på dine egne kunder og du må la Jane fokusere på hennes. Hvis du ser et togvrak som kommer til å skje, kom til meg før du går til Jane, og jeg skal takle det.

Nå kan den siste delen være litt rar, for det er generelt bedre hvis ansatte utarbeider sine egne forskjeller uten å måtte involvere en leder. Men i tilfelle hvor ansatte er i hverandres halser, er det best å skille dem så mye som mulig.

Oppfølging: Nå kommer den harde delen. Du må følge gjennom. Hvis du ikke følger opp med Jane for å sikre at hun holder seg til de nye tidslinjene, og du ikke retter Heidi hver gang hun prøver å hoppe inn, vil du ikke løse problemet.

De hater fortsatt hverandre, og de hater deg fordi de ser deg som verdiløs. Hvis du skal løse et problem, må du gjøre jobben for å gjennomføre det.

For et sjalusi problem, må du igjen adressere begge menneskene. For Frank, hvem er lei seg for at han ikke ble forfremmet, må du fortelle ham at beslutningen er endelig, og du vil ikke høre ham si noe annet negativt om Steve.

Følg opp med en ytelsesforbedringsplan, hvis det er nødvendig - og ja, ikke å si at det er grunnleggende ting om kollegaer, er en del av et legitimt ytelsesproblem. Men, Steve trenger også å vise følsomhet for Frank. Det er vanskelig å komme forbi for en kampanje.

Ledere sliter ofte med å komme opp med løsninger på problemet med bickering ansatte. Men hvis du bare identifiserer det underliggende problemet, adresser det, og følg deretter opp for å løse det, du kan jobbe mirakler i avdelingen din. Dine ansatte vil komme sammen og du kan skape det harmoniske miljøet på jobb som du vil, også.