6 Oppførsel reduserer effektiviteten som en leder

Den sentre ledelsesguru, Peter Drucker, tilbød en gang: "Vi bruker mye tid på å lære våre ledere hva de skal gjøre. Vi bruker ikke nok tid til å lære dem hva de skal stoppe. "

Hvis du undersøker litteraturen om lederskap, er det en konsekvent trommeslag som fokuserer på de gode oppføringene som eksperterne foreslår at vi vedtar. Snakk med en utøvende trener, og du vil raskt lære at hoveddelen av arbeidet deres er fokusert mer på å lede kunder bort fra selvbegrensende og off-putting atferd som hindrer lag eller fast ytelse.

Enkelt sagt, Drucker hadde rett.

Ta en titt på 6 destruktive lederegenskaper, og følg disse ledelsestipsene for å unngå potensielt skadelige handlinger.

6 Atferd du burde stoppe akkurat nå:

1. Styre. Hvis du befinner deg hele tiden og ser over skuldrene til dine ansatte og tilbringer mye tid til å fortelle dem hva de skal gjøre, er sjansen, du er en mikromanager. Mens forsvaret ditt kan være, "Ingenting blir gjort riktig hvis jeg ikke forteller dem hva de skal gjøre, " årsaken til problemet ligger hos den personen som stirrer tilbake på deg i speilet. Kostnadene for teamet ditt og firmaet fra denne oppførselen er ekstremt høyt knyttet til moral, omsetning og bidrag til et dårlig arbeidsmiljø. Endring av denne oppførselen krever vanligvis coaching og god tilbakemelding.

2. Kritisere ansatte i offentlig sektor

. Denne giftige oppførselen demoraliserer individer på mottakssiden av dine offentlige dressing-down hendelser og stiller deg som en virkelig elendig leder i øynene til resten av laget ditt. Det er få giftigere atferd enn denne. Det er aldri en passende tid å starte på noen, uansett hvor fristende det er eller hvor opprørt du er over deres feil. Lær å telle til 1, 000 og sette opp en privat diskusjon der du kan roe deg om hvordan virkningen av oppføringene på virksomheten er i fellesskap, og i fellesskap utvikle en forbedringsplan.

3. Skaffe informasjon om bedriftens eller lagets ytelse

. Du kan kanskje tro at ansatte ikke bryr seg om det større bildet, men alle er interessert i hvordan arbeidet deres knytter seg til lag og faste resultater. Noen ledere foretrekker å holde medarbeiderne i mørket over resultater med feilforutsetningen om " De trenger bare å fokusere på sitt arbeid, " eller " De forstår ikke beregningene eller resultatene. "Andre motstår å dele negative resultater, og håper å unngå demoralisering av laget. I virkeligheten gjør folk sitt beste arbeid når de har en klar sammenheng for hvordan det knytter seg til bedriftens resultater, selv om resultatene er dårlige.Og mens det er sant at noen mennesker kanskje ikke forstår regnskapsmessige vilkår eller målekorttak, er det pålagt deg å utdanne dem på riktig måte. Hoarding informasjon sprer usikkerhet og frykt.

4. Leverer destruktiv tilbakemelding.

Tilbakemelding er et kraftig ytelsesverktøy, men når det blir misbrukt eller misbrukt, er det giftig for moral og ytelse. Kritikken som ikke er spesifikk er meningsløs. Det samme gjelder kritikk som ikke er basert på faktisk observerte atferd, men heller en underforstått dårlig holdning. De fleste ledere mottar ikke tilbakemelding på tilbakemelding, og mange har aldri blitt trent til å ansette dette kraftige ytelsesverktøyet. Lære å kjenne igjen dårlige tilbakemeldingsvaner og forsøke å eliminere dem for nøye utviklet konstruktiv og positiv tilbakemelding er viktig for din suksess og for å bygge et sunt arbeidsmiljø der enkeltpersoner føler seg respektert og verdsatt.

5. Krevende kreditt for arbeidet til lagmedlemmer.

Jeg hører regelmessig om denne oppførselen i workshops og programmer, og jeg er alltid sjokkert over tyngre tyveri av ideer og prestasjoner av et betydelig antall inkompetente ledere. Denne oppførselen er garantert å ødelegge all tillit og kvele kreativitet og innovasjon. Effektive ledere lærer å skinne lyset helt på andre i stedet for å stjele søkelyset. Gi kreditt, aldri ta det, med mindre du tar kreditt for en feil. 6. Peker fingre når noe går galt.

Å dekke baksiden din ved å skylde andre om et problem på laget ditt, er speilet som er motsatt for å kreve kreditt for andres suksesser. Begge oppføringene er uakseptable. Effektive ledere forstår at de er ansvarlige for resultatene av deres lagmedlemmer. Når ting går rett, gir de kreditt til alle rundt dem. Når ting går galt, går de opp til feilen som sin egen. Det er så enkelt.

4 ideer for å hjelpe deg med å identifisere dine ledelsesvaner:

Det er en viss sannhet i virkeligheten at dårlige ledere ikke bryr seg nok til å søke tilbakemelding på deres resultater. Likevel ønsker mange ledere å forbedre og sette pris på input selv om det er ubehagelig eller negativt. Her er noen ideer ledere kan ansette for å hjelpe til med å identifisere noen atferd de burde endre eller opphøre.

en. Spør

. Spør gruppemedlemmene om hvordan du gjør det. Bruk spørsmålene, " Hva jobber med min tilnærming til å administrere? "og" Hva virker ikke? "Ha modet til å lytte nøye og ta notater i stedet for å krangle eller rationalisere atferdene dine. 2. Undersøkelse.

Den anonyme undersøkelsen kan bare kreve tilbakemelding som er litt frankere enn en-mot-en-samtale. Del resultatene av undersøkelsen og identifiser hvilke tiltak du tar for å forbedre. Be folk å holde deg ansvarlig for disse handlingene. 3. Engasj en trener

. En coach tilbyr et objektivt sett med øyne og ører. For mange engasjementer skygger treneren klienten for en dag eller mer, observerer hans handlinger og svar fra andre.Forvent frank, stump inngang og utfordringen å bygge og implementere en handlingsplan for forbedring. 4. Finn en tilbakemelding venn.

I fravær av en trener, spør noen du stoler på å observere deg i ulike innstillinger, og gi deg tilbakemelding om dine resultater og reaksjoner fra andre. Bunnlinjen for nå:

I stedet for å fokusere som bøkene sier om rett og slett å utvikle de rette oppføringene, bør du vurdere å starte selvutviklingsprogrammet ved å identifisere og stoppe atferdene som ødelegger moralen og ødelegger ytelsen. Det krever mot til å forfølge denne banen, men potensialet for betydelige positive resultater er ekstremt høyt.