Hvordan å slå 80/20-regelen i salgsprestasjon

Forretningsførere og salgsforvaltere beklager ofte 80/20 ytelse på sine salgsteam, hvor ca 80 prosent av salget produseres av rundt 20 prosent av selgere. Selvfølgelig er forholdet ikke alltid 80/20. Noen ganger er det 75/25, 70/30, 60/40, eller til og med 90/10. Men forholdet som beskrives, er alltid det samme: det store flertallet av selgere produserer en brøkdel av hva toppspillere på de samme salgsteamene produserer.

Hva er årsakene til disse ytelsesforskjellene? Hva handler det om toppsalgspartnere som gjør dem i stand til å oppnå overlegne resultater? Kan noen oppnå topp ytelse i salget? Det er sikkert noen salgsfunksjoner som alle kan lære. For eksempel er det enkelt å lære hvordan du spørre reflekterende spørsmål.

- 9 ->

Spørsmål om reflekterende spørsmål

Reflekterende spørsmål er spørsmål som begynner med hvem, hva, når, hvor, hvorfor og hvordan. Hvis du spørre reflekterende spørsmål i stedet for spørsmål som kan besvares med ja eller nei, vil potensielle kunder vanligvis dele mer informasjon med deg. Dette øker sjansene dine for å avdekke "smertepunkter" som til slutt kan føre til salg.

Du kan lære å stille reflekterende spørsmål ved å delta i et enkelt rollespill. I dette rollespillet spiller du selgeren, og jeg skal spille prospektet. Hver gang du spør meg et ja eller nei spørsmål, svarer jeg "nei". Å få stonewalled med en mengde "nei" svar vil ødelegge deg for ja / nei spørsmålet ditt ganske raskt!

Andre salgsfunksjoner er tøffere å lære. Et godt eksempel er å lære selgere hvordan å stille spørsmål og følge tråden i svarene. For å forklare dette konseptet, la oss bruke et annet rollespill. I dette rollespillet spør du meg reflekterende spørsmål. Jeg svarer med svar som inneholder noen "smertepunkter".

Hvis du kjenner igjen smertespunktene og drar ned dem dypt nok (ved å stille flere spørsmål), vil du til slutt kunne "selge" meg.

Vet du hva min erfaring har vært med dette rollespillet? Noen selgere lærer å "følge tråden" enkelt. Andre sliter, men de lærer til slutt å gjøre det. Men noen får aldri det, uansett hvor hardt de prøver! Hvorfor kan noen lære denne kritiske ferdigheten, men andre kan ikke?

Jeg kjempet med dette spørsmålet i 14 år. Jeg pleide å tro at noen kunne lykkes med noe hvis de ville ha det dårlig nok og var villige til å jobbe hardt nok. Men min erfaring med rollespillet "Følg tråden" fikk meg til å stille spørsmål til den troen. Da jeg fortsatte å lese og undersøke gjennom årene, avslørte jeg til slutt to deler av informasjonen som virkelig åpnet øynene mine.

Key Discovery # 1

I sin bok, "Discover Your Strengths", rapporterer Marcus Buckingham og Donald Clifton at store ledere og gjennomsnittlige ledere har forskjellige forventninger til sine ansatte. Ifølge Buckingham og Clifton antar gjennomsnittlige ledere at "hver person kan lære å være kompetent i nesten alt" mens store ledere antar at "hver persons talenter er varige og unike".

De fleste salgsbøker og treningsprogrammer ser ut til å ha den gjennomsnittlige lederens synspunkt. Med andre ord synes de å anta at noen kan lære å selge. Deres uuttalte løfte er at alt du trenger å gjøre er å investere nok tid, krefter og penger for å lære ferdighetene de lærer. Hvis du legger tid og krefter, vil du lære ferdighetene og til slutt lykkes i salget.

Det finnes dessverre utallige eksempler på salgsbøker og kurs som ikke gir den ønskede forbedringen i salgsresultatet. Tenk på noen selgere du kjenner personlig. Hvor mange av dem sliter med å gjøre sine kvoter? Hvorfor sliter de?

• Er det økonomiens tilstand? (Hvis andre selgere gjør sine tall, vil skylden i økonomien ikke gi dem mye sympati.)
• Er det fordi de ikke jobber hardt nok?
• Er det fordi de ikke har nok produktkunnskap?
• Må de jobbe hardere på deres salgsfunksjoner?
• Trenger de mer coaching fra sin leder?

Hva om "god leder" synspunkt er riktig? Hva om alle ikke kan bli dyktige i salget? Hva om suksess i salget krever et unikt sett med talenter?

KEY DISCOVERY # 2

Herb Greenberg, Harold Weinstein og Patrick Sweeney rapporterer denne konklusjonen i sin bok, "Hvordan leie og utvikle din neste topp utøver". Etter å ha korrelert hundrevis av tusenvis av vurderinger som ble utført over flere tiår med faktiske salgsresultater, nådde de disse oppsiktsvekkende konklusjonene:

55% av befolkningene som bor i salget bør gjøre noe annet.

og

En annen 20% til 25% har det som trengs for å selge, men de skal selge noe annet.

Wow! Det er noen nyskapende statistikk! De indikerer at mer enn halvparten av alle selgere aldri kommer til å gjøre det i salg. Et annet kvartal har en sjanse til å oppnå salgssuksess, men bare hvis de finner den rette jobben som selger riktig type produkt eller tjeneste.

Hvordan kan du identifisere om selgere har de talentene som kreves for å lykkes i bedriftens salgsstillinger?

En grunn til at selskaper lider av 80/20 ytelse, er at deres prosesser for å ansette, trene og administrere selgere, stole nesten helt på subjektiv informasjon. Tross alt, hva gjenopptas? De er en persons subjektive framstilling av deres evner og erfaringer. Hva skjer under et intervju? Intervjuer forsøker å pakke sine svar på spørsmål på en måte som vil gi det beste inntrykk.

I mellomtiden danner intervjuere personlige meninger om kandidatens kvalifikasjoner for stillingen.

Jeg foreslår ikke at subjektiv informasjon er ubrukelig. Subjektiv informasjon er en gyldig og verdifull del av enhver "folkeavgjørelse". Men hvis beslutninger basert utelukkende på subjektiv informasjon gir et uønsket resultat 80 prosent av tiden, er det ikke fornuftig å vurdere å gjøre en forandring?

En måte å introdusere objektiv informasjon på i salgsanalyser og coaching-prosesser er gjennom bruk av spesialiserte salgsevalueringstester. Jeg refererer ikke til personlighet eller atferdstest som Myers-Briggs eller DISC. Disse typer verktøy er nyttige for å lære hvordan man kommuniserer mer effektivt med noen, og kan gi litt innsikt i individets motivasjoner. De er imidlertid ikke effektive for å forutsi om noen vil lykkes i salget.

De spesialiserte salgsevalueringstestene som jeg refererer til, identifiserer hvor raskt en person lærer og hvor godt de er i "resonnement".

Begrunnelse - spesielt verbal resonnement - er en kritisk del av talentet for å stille spørsmål og "følge tråden" i svarene. I tillegg identifiserer de mest nyttige salgsevalueringstestene individets styrke eller svakhet i en rekke andre viktige salgsrelaterte attributter. Disse inkluderer følgende:

• Salgsdrift: Er det enkelt å presentere, overtale, forhandle og motivere andre? Hvor mye liker de disse aktivitetene?
• Emosjonell tøffhet: Hvor raskt går personen tilbake fra avvisning? Lærer de av sine erfaringer og går videre raskt? Eller har de en vedvarende reduksjon i produktiviteten?
• Reasoning Ability: Spør individet gode spørsmål? Kan de dissekere svar og plukke ut brikkene som vil bidra til å fremme samtalen mot et ønsket sluttresultat?
• Service Drive: Hvor vennlig og behagelig er personen? Hvor interessert er de i å bygge relasjoner og hjelpe andre?
• Selvtillit: Hvor selvsikker er personen? Hvor effektive er de på å overbevise andre om å handle?
• Holdning: Hvor positiv er individets holdning? Oppfatter de et glass for å være halvtomt eller halvfullt?
• Kommunikasjonsferdigheter: Hvor nøyaktig kommuniserer personen, både muntlig og skriftlig? Er kommunikasjonen klar og effektiv?
• Konkurranseevne: Hvor konkurransedyktig er individet? Hvordan manifesterer deres konkurranseevne seg?
• Energi: Hvor energisk er individet? Er de alltid "på farten", eller trenger de å bli bedt om å handle?
• Uavhengighet: Hvor lett aksepterer individet retning fra andre?
• Læringsfrekvens: Hvor raskt lærer personen seg ny informasjon? Hvilke læringsmåter er mest produktive for dem?
• Toleranse for administrasjon: Hvor villig er den enkelte å utføre administrative aktiviteter? Hvor mye oppmerksomhet betaler de til detaljer?

Vurderingstestene for de foregående egenskapene kan også brukes til å forutsi hvor effektivt en selger eller salgskandidat skal utføre følgende kritiske jobbfunksjoner:

• Er de en Hunter eller en Bonde?Foretrekker de å forfølge ny virksomhet, eller foretrekker de å administrere eksisterende kundeforhold? Eller er de i stand til å utføre begge funksjonene effektivt?
• Er de internt eller eksternt motivert? Intern motiverte selgere er i stand til å lede sine egne aktiviteter. Eksternt motiverte selgere krever hyppig retning og støtte fra lederen for å være konsekvent effektiv.
• Hvor effektivt vil de prospekt? Hvor aggressivt (og konsekvent) vil de forfølge nye muligheter?
• Hvor villig er de å overholde administrative krav? Dette kan inkludere oppdatering av poster i bedriftens CRM-system (CRM), og gir rettidige og nøyaktige prognoser og oppdateringer om muligheter.
• Vil de være et godt lagmedlem? Vil de jobbe sammen med sine medarbeiderne, samt andre avdelinger?

Hvordan kan spesialiserte salgsbedømmelsestester hjelpe eksisterende selgere som sliter?

De kan hjelpe på to spesifikke måter. Først kan de bestemme hvilke selgere som skal være i salget. Hvis en person ikke har de talentene som kreves for å lykkes i bedriftens salgsarbeid, kan det være andre roller i organisasjonen hvor deres talenter og interesser kan brukes til gjensidig nytte. Hvis det ikke er noen slike stillinger tilgjengelig, er det hyggeligste du kan gjøre, å la dem gå.

Hvordan kan skyte noen være snill? Fordi det ikke er gøy å slite i en jobb som er dårlig egnet. Hvis du deler testresultatene med disse personene, kan de få innsikt i deres sterkeste talenter og interesser. Jo før de kan overgå til roller som er kompatible med sine talenter og interesser, jo raskere vil de høste fordelene med forbedret produktivitet, motivasjon og trivsel.

Den andre måten disse bedømmelsestestene kan bidra til å slite sælgere, er ved å identifisere deres unike treningsbehov. Hvis du identifiserer hver selgeres individuelle treningsbehov, og du leverer målrettet opplæring for å møte disse behovene, kan du dramatisk forbedre ytelsen. Her er et eksempel:

To fiktive selgere, Beth og Bill, jobber for samme firma. Beth er svakt i Sales Drive, noe som gjør henne motvillig til å be om bestillinger. Regningen er svak i følelsesmessig tøffhet, noe som gjør ham følsom overfor avslag og begrenser hans prospekteringseffektivitet. Hvis Bet og Bill går gjennom samme salgsferdighetstrening, hvor mye bedring i salgsopptreden bør de forvente å se?

Svaret er lite eller ingen. Hvorfor? Fordi Beth og Bill har helt forskjellige treningsbehov som ikke blir adressert av grunnleggende salgsferdighetsopplæring.

Beth ville ha mest nytte av å delta i en selvsikker treningsklasse. Hun trenger også coaching for å hjelpe henne med å anerkjenne at manglende å be om bestillinger nekter sine kunder verdifulle løsninger på kostbare forretningsproblemer.

Bill må lære å ikke ta avslag personlig. Han kan også ha nytte av å delta i en klasse som lærer positiv tenkning og andre motiverende teknikker.

Dessverre, med mindre de to selgerne blir oppmerksom på deres unike treningsbehov, og utstyrt med målrettet opplæring for å håndtere dem, er det ikke mye grunn til å forvente at deres ytelse skal forbedres.

Konklusjon

Mange bedrifter sliter med "80/20" ytelsesforskjeller i deres salgsorganisasjoner. Disse ulikheter skyldes vanligvis en over-reliance på subjektiv informasjon når man gjør selgeres ansettelses- og coaching-avgjørelser. Den foreslåtte løsningen er å legge til objektiv informasjon samlet inn via spesialiserte salgsevalueringstester til "folkebeslutning" -prosessen. Denne endringen kan hjelpe bedrifter med å øke andelen toppspillere på sine salgsteam og forbedre ytelsen til eksisterende salgsteammedlemmer.