Ytelsesvurderingsprosessen virker ikke

Andre bare for å skyte en ansatt, ledere oppgir ytelsesvurdering som oppgaven de ikke liker mest. Dette er forståelig gitt at prosessen med ytelsesvurdering, som tradisjonelt praktisert, er fundamentalt feil.

Det er inkongruent med verdibaserte, visjonsdrevne, oppdragsrettede, deltakende arbeidsmiljøer begunstiget av fremtidsrettet organisasjoner i dag. Det smaker av en gammeldags, paternalistisk, topp ned, autokratisk styringsmodus som behandler ansatte som eiendeler i selskapet.

Den tradisjonelle ytelsesvurderingsprosessen

I den konvensjonelle ytelsesvurderingen eller gjennomgangsprosessen skriver lederen årlig sine meninger om resultatene til en rapporterende medarbeider på et dokument levert av HR-avdelingen. I enkelte organisasjoner blir ansatte bedt om å fylle ut en selvanmeldelse for å dele med veileder.

Mesteparten av tiden gjenspeiler vurderingen hva lederen kan huske; Dette er vanligvis de siste hendelsene. Nesten alltid er vurderingen basert på meninger som reell ytelsesmåling tar tid og oppfølging for å gjøre det bra.

Dokumentene som brukes i mange organisasjoner, ber også veilederen om å gjøre vurderinger basert på begreper og ord som utmerket ytelse (hva er det?), Viser entusiasme (hmmm, ler mye?) Og prestasjonsorientert (liker å score? ).

Mange ledere er ubehagelige i rollen som dommer, så ubehagelig faktisk at prestasjonsevalueringer ofte er måneder for sent.

HR-profesjonelle, som styrer vurderingssystemet, finner sine viktigste roller å utvikle skjemaet og opprettholde en ansatt offisiell fil, gi beskjed om forfallsdato, og deretter natt, natt, nag når anmeldelsen er lang tid.

Til tross for at årlige reiser ofte knyttes til ytelsesevalueringen, unngår ledere å gjøre det så lenge som mulig.

Dette resulterer i en umotivert medarbeider som føler at lederen ikke bryr seg om han nok til å lette sin årlige oppgang.

Ansattes ytelsesvurdering er smertefullt og det virker ikke

Hvorfor er denne etablerte prosessen så smertefull for alle deltakere? Lederen er ubehagelig i dommestolen. Han vet at han kanskje må rettferdiggjøre sine meninger med konkrete eksempler når de ansatte spør.

Han mangler dyktighet i å gi tilbakemelding og ofte provoserer en defensiv respons fra den ansatte, som med rette kan føle at han er under angrep. Følgelig unngår ledere å gi ærlig tilbakemelding som besvinner formålet med ytelsesvurderingen.

I sin tur blir medarbeiderens opptreden ofte blitt defensiv. Når hans prestasjon er vurdert som mindre enn det beste, eller mindre enn det nivået han personlig oppfatter sitt bidrag til, blir lederen betraktet som straffende.

Uenighet om bidrag og ytelsesverdier kan skape en konfliktridd situasjon som befester seg i flere måneder. De fleste ledere unngår konflikter som vil undergrave arbeidsplassen harmoni. I dagens lag-orienterte arbeidsmiljø er det også vanskelig å spørre folk som jobber som kollegaer, og noen ganger til og med venner, til å ta rollen som dommer og tiltalte.

Videre kompromitterer situasjonen, med lønnsøkninger som ofte er knyttet til tallverdien eller rangering, vet lederen at han begrenser medarbeiderens økning hvis han vurderer ytelsen mindre enn utestående . Ikke rart forvaltningsvaffel, og i en organisasjon som jeg jobbet med, ble 96% av alle ansatte vurdert en .

Er jeg helt imot prestasjonsevalueringer? Ja, hvis tilnærmingen er den tradisjonelle jeg har beskrevet i denne artikkelen. Det er skadelig for ytelsesutvikling; skader arbeidsplass tillit, underminerer harmoni og unnlater å oppmuntre til personlig beste ytelse.

Det underbygger også talentene til HR-fagfolk og ledere og for alltid begrenser deres evne til å bidra til ekte ytelsesforbedringer i organisasjonen.

Et ytelsesstyringssystem, som jeg vil foreslå å erstatte den gamle tilnærmingen, er en helt annen diskusjon. Og jeg mener ikke å gi nytt navn til ytelsesvurdering som «ytelsesadministrasjon» fordi ordene er for tiden i gang. Ytelsesstyring starter med hvordan en posisjon er definert og ender når du har bestemt deg for hvorfor en utmerket medarbeider forlot organisasjonen din for en annen mulighet.

Innenfor et slikt system skjer tilbakemeldinger til hver medarbeider regelmessig. Individuelle resultatmål er målbare og basert på prioriterte mål som støtter oppnåelsen av de overordnede målene for den totale organisasjonen. Din organisasjons livskraft og ytelse er sikret fordi du fokuserer på utviklingsplaner og muligheter for hver medarbeider.

Ytelse tilbakemelding

I et ytelsestyringssystem forblir tilbakemelding integrert i vellykket praksis. Tilbakemeldingen er imidlertid en diskusjon.

Både personell og leder har tilsvarende mulighet til å bringe informasjon til dialogen.

Tilbakemelding er ofte hentet fra jevnaldrende, direkte rapporteringspersonale og kunder for å øke gjensidig forståelse av individets bidrags- og utviklingsbehov. (Dette kalles vanligvis 360 grader tilbakemelding.) Utviklingsplanen etablerer organisasjonens forpliktelse til å hjelpe hver person til å fortsette å utvide sin kunnskap og ferdigheter.

Dette er grunnlaget for en kontinuerlig forbedring av organisasjonen.

HR-utfordringen

Ledelse av adopsjon og implementering av et ytelsesstyringssystem er en fantastisk mulighet for HR-profesjonelle. Det utfordrer din kreativitet, forbedrer evnen til å påvirke, gir deg mulighet til å oppnå reell forandring i organisasjonen din, og det slår sånn ut av "nag, nag, nag".

Hva tror du?

Gi meg beskjed om hva du synes. Er din organisasjon klar til å kaste ut den tradisjonelle ytelsesvurderingen? I fremtidige artikler vil jeg diskutere de ulike komponentene i et vellykket ytelsestyringssystem. I mellomtiden oppfordrer jeg deg til å tenke på en endring for din egen organisasjon og sjekke følgende ekstra ressurser.