Teambygging og delegering: Hvordan styrke mennesker

Medarbeiderens engasjement skaper et miljø der folk har innflytelse på beslutninger og handlinger som påvirker jobbene sine. Medarbeiderens engasjement er ikke målet, og det er heller ikke et verktøy som praktisert i mange organisasjoner.

Det er snarere en ledelses- og ledelsesfilosofi om hvordan folk mest er i stand til å bidra til kontinuerlig forbedring og den pågående suksessen til arbeidsorganisasjonen.

Min bias, fra å jobbe med mennesker i 35+ år, er å involvere folk så mye som mulig i alle aspekter av arbeidsprosesser og planlegging.

Dette engasjementet øker eierskap og engasjement, beholder dine beste medarbeidere, og fremmer et miljø der folk velger å være motiverte og bidra.

Du kan ikke plassere nok vekt på forskjellen mellom en ansatt som eier et mål, prosjekt eller lag og en medarbeider som var så snakkert inn i stillingen. Ansatte som er solgt eller påkrevd, gir ikke samme nivå av energi og entusiasme for jobben som den ansatte som eier jobben.

Lagbygning i delegasjon

Det er også viktig for lagbygging. Jeg er imidlertid ikke en fan av konsensusbeslutninger som er tidkrevende og kan generere løsninger som tilfredsstiller den laveste fellesnevneren som folk kan være enige om.

Hvordan involvere ansatte i beslutningstaking og kontinuerlig forbedringsaktivitet er det strategiske aspektet av involvering og kan inkludere slike metoder som forslagssystemer, produksjonsceller, arbeidsgrupper, kontinuerlige forbedringsmøter, Kaizen (kontinuerlig forbedring) hendelser, korrigerende tiltaksprosesser og periodiske diskusjoner med veileder.

Intrinsic til de fleste medarbeiderprosesser er trening i team effektivitet, kommunikasjon og problemløsning; utviklingen av belønning og anerkjennelse systemer; og ofte, deling av gevinster gjennom arbeidstakermedvirkning innsats.

Medarbeidernes engasjementsmodell

For folk og organisasjoner som ønsker en modell å søke, er det beste jeg har oppdaget utviklet fra arbeid av Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970).

De gir et kontinuum for ledelse og engasjement som inkluderer en økende rolle for ansatte og en avtagende rolle for veiledere i beslutningsprosessen. Kontinuummet inkluderer denne progresjonen.

• Fortell: veilederen tar avgjørelsen og kunngjør det til personalet. Veilederen gir fullstendig retning. Fortell er nyttig når du kommuniserer om sikkerhetsspørsmål, myndighetsregler og beslutninger som ikke krever eller ber om innsats fra medarbeiderne.
• Selg: veilederen tar avgjørelsen og forsøker deretter å få engasjement fra ansatte ved salg de positive aspektene ved avgjørelsen.Selg er nyttig når ansattes engasjement er nødvendig, men beslutningen er ikke åpen for ansattes påvirkning.
• Konsulter: Veilederen inviterer innspill til en beslutning mens du beholder myndighet for å ta den endelige avgjørelsen selv. Nøkkelen til en vellykket konsultasjon er å informere ansatte på forsiden av diskusjonen om at deres innspill er nødvendig, men at veilederen beholder myndigheten til å ta den endelige avgjørelsen. Dette er graden av engasjement som kan skape medarbeiderens utilfredshet mest lett når dette ikke er klart for de som gir innspill.
• Bli med: Veilederen inviterer ansatte til å ta avgjørelsen med veilederen. Veilederen vurderer sin stemme like i beslutningsprosessen. Nøkkelen til en vellykket deltakelse er når veilederen virkelig bygger konsensus rundt en beslutning og er villig til å holde hennes innflytelse lik den som de andre gir input.

Legge til modellen

For å utrulle modellen legger jeg til følgende:

• Delegatør: Veilederen overgår beslutningen til en annen part. Nøkkelen til vellykket delegasjon er å alltid bygge en tilbakemeldingsløype og en tidslinje inn i prosessen. Veilederen må også dele et "forutbestemt bilde" han har av det forventede resultatet av prosessen.

Å øke nivået på medarbeiderne er situasjonelt. Mengden av medarbeideravhengighet er avhengig av:

• personens ferdigheter og erfaring,
• deres kunnskap om faktorer som påvirker deres jobb og beslutningstaking, og
• i hvilken grad de forstår hvordan deres jobb er knyttet til andre prosesser i organisasjonen.

Du kan effektivt involvere ansatte i beslutningsprosessen om jobbene deres. Disse grader av engasjement forteller deg hvordan.

Referanse: Tannenbaum, R. og Schmidt, W.

Hvordan velge et ledermønster . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Denne artikkelen er et utdrag fra Michigan State University M. E. N. T. O. R. S. Manual: Månedlig samtalehåndbok # 9 . Opphavsrett Susan M. Heathfield og Michigan State University, 2003-2004.