8 Ideer for å hjelpe dine ansatte ta eierskap for endring

Få ledere ville forkaste ideen om at behovet for å tilpasse seg forandrede markedsforhold er avgjørende for overlevelse og suksess. Hvorfor så gjør mange bedrifter kampen med tilpasningsprosessen?

Dekoding mysteriet om firmaets manglende endring:

Som mysterier går, er dette ikke for vanskelig å løse - i hvert fall på papir. Nesten alt om hvordan vi driver våre virksomheter fokuserer på å optimalisere effektiviteten ved å forenkle prosesser, minimere kostnadene og gjøre mer av det som jobber med en lavere kostnad for å maksimere fortjenesten.

Vi driver vår organisatoriske tenkning og våre ledelses- og ledelsesmessige praksis for å markedsføre, selge og støtte mer av det vi lager eller gjør. Våre investeringer og forbedringer er lineære og støtter temaet for: gjør mer av hva som arbeider for å redusere kostnadene gradvis .

En rask gjennomgang av de fleste firmaets produkt- og prosjektutviklingsrørledninger illustrerer dette prinsippet på jobben. Brutto flertallet av godkjente prosjekter er fokusert på å forlenge eksisterende tilbud ved å legge til nye funksjoner eller lett tilpasse størrelse eller formfaktor. I stedet for å se på diskontinuerlige investeringer i nye eller fremvoksende markeder for å drivstille fremtidig vekst, plasserer vi alle våre spill i nå og nå. Tenk på det stadig mer modne smarttelefonmarkedet der nye produktinnføringer i økende grad møtes med en gjesel og leverandører som har problemer med å øke salgsgevinstene fra disse oppgraderingene, langt fra stampede for å oppgradere de opplevde med tidligere versjoner av sine tilbud.

7 Årsaker til at samfunnstrykket er "Never Change", er sterkt

Mens vi er opptatt av å jakte på effektivitet for å redusere kostnadene og tilpasse våre populære tilbud som søker inkrementelle gevinster i salget, tilpasse har enda dypere røtter i våre organisatoriske kulturer og i oss selv.

Våre organisasjonskulturer utvikler seg over tid for å gjenspeile verdiene, personlighetene og prioriteringene til de som er involvert i å bygge, vokse og opprettholde firmaet.

En oppstart er ofte en direkte refleksjon av

1. hva er viktig til grunnlaget. Denne oppfatningen av firmaets prioriteringer drar lenge etter at oppstartsfasen har gått, skarp tenkning om nye måter og forskjellige markeder og tilnærminger. Lang utdatert praksis og tenkning er kodifisert som "Vår firmaets måte" krever at den følges mye som en oppskrift. Presset av å gjøre ting ved å følge firmaets oppskrift og den menneskelige motstanden for å forandre seg naturlig, undertrykker trangen til å lete etter eller gjøre ting som potensielt står i konflikt med disse idealiserte syn på organisasjonen. Investering i ulik eller annen aktivitet er i motsetning til hva folk i firmaet uttrykker stor stolthet i i sitt daglige arbeid.
2. En voldsom forpliktelse til å betjene kundene med kunnskapen og tilbudene som firmaet er ekspert på, gir en uendelig strøm av lineære forbedringer til prosesser og tilbud.
3. En dominerende logikk dukker opp som finner ledere og ledere som rammer problemer og muligheter basert på deres kollektive erfaringer over tid. I en sterk kultur med langsiktige medarbeidere finner alt innramming gjennom linsen til firmaets fortid.
4. Som mennesker er vi koblet for å se endringen som ugunstig, spesielt når status quo er behagelig og uten tvil vellykket. Vi søker ikke frivillig muligheten til å forstyrre prosesser og tilnærminger som fungerer, men det er fundamentalt hva vi må gjøre. Vi ender opp med å bekjempe menneskets natur og naturen vinner hver gang.
5. Forsøk på å forfølge diskontinuerlig endring er blokkert eller frosset, enten passivt eller aktivt. Strategien blir en øvelse som berettiger mer av det samme, og ny investeringsinnsats på nye arenaer eller med ny teknologi for ulike kunder, sultes for ressurser.
6. Operasjonen av firmaet beveger seg fra en dydig syklus som bygger på fortidens suksesser og

hva virker på en ond syklus av repeterende aktiviteter som ikke lenger fungerer i en verden hvor alt har endret seg. Kodak, den gang store filmgiganten, oppfant faktisk digitalkameraet, men til slutt mistet det fordi sin kultur og gamle tankegang ikke kunne gjenkjenne de nye digitale regler. 8 ideer for å hjelpe firmaets ansatte Støtteendring:

Som beskrevet ovenfor er organisatoriske, kulturelle og personlige krefter motstandsdyktige endringer sterke.

Å overvinne tyngdekraften av nåtiden er en betydelig lederutfordring.

Her er 8 ideer for å hjelpe ledere og seniorledere med å overvinne denne motstanden:

Å få støtte for behovet for å endre er en full kontaktledelseaktivitet.

1. Gjenkjenne at det å fremme og få støtte til den aktive jakten på "nye" er en dypt vanskelig oppgave som ikke kan oppnås ved å gi leppetjenesten til emnet. Dette arbeidet blir en av hovedfunksjonene til et firmas ledere og seniorledere. Det må overskride bare moralsk suasion og verbal dialog og utvide til viktige strategier og målbare mål. Ledere må formulere behovet så vel som undervise, modellere og styrke den nødvendige oppførselen. Unngå den klassiske feilen til fornærmelse eller trivialisering av fortiden.
2. Ofte lyder ordene rundt forandring og føles som et slag i ansiktet til firmaets historie, og fremmer de som deltok i å skape suksessene fra fortiden. I stedet bør historien feire, spesielt som bevis på at firmaet var i stand til å overvinne hindringer og løse problemer. Å anerkjenne ånden og kreativiteten som førte til tidligere suksesser er viktig for å bygge fremtiden. Lov fortiden, men lær ut på å bruke verktøyene for endring for å bygge videre på de seirene. Gjør leting og identifisering av nye muligheter en synlig prioritet.
3. Et firmas ledere har som oppgave å bringe jakten på nytt og annerledes til livet, ikke bare gjennom konstant verbal forsterkning, men gjennom handlinger og belønninger. Fra å finansiere nye ideer til leting for å feire erfaringer med mislykkede eksperimenter og feire nye seire på store måter, er konstant, konsistent styrking av behovet for å forandre avgjørende. Bygg en tidsmaskin.
4. Selv om det ikke er sannsynlig at du kan omskrive fysikkens regler som vi kjenner dem, er det viktig at folk og dine investeringer tar hensyn til flere tidshorisonter. Bruk Horizons Model hvor planene og aktivitetene er delt inn i tidsrammer som refererer til neste år, den neste til tre år og over tre år (horisonter 1, 2 og 3 henholdsvis). Anerkjenn at investeringer vil bli vektet til horisont 1, men at du må ha en viss betydelig prosentsats for å se på nye aktiviteter i både horisonter 2 og 3. Gjør ekstern skanning hver ansattes virksomhet.
5. I bedrifter som sliter med å tilpasse, observerer jeg ofte at arbeidet med ekstern skanning og ny ideutvikling er begrenset til noen posisjoner med begrepet "strategisk" i sine titler. Denne eldre, restriktive tilnærmingen jager ikke lenger i en verden hvor alle har tilgang til store datamengder i sanntid. I stedet for å undertrykke ideer og innspill, finne måter å engasjere og involvere alle på å lete etter nye ideer og muligheter. Tegn på verktøyene i interne sosiale medier og lær og bruk konseptet med crowdsourcing til ideutvikling. Kjenn linkene i suksesskjeden.
6. Nøkkelen til suksess med dette arbeidet med å tegne innspill fra ansatte inkluderer kuratorisering og synliggjøring av de mange ideene som genereres og forenkling av en "ideer til handlinger" -prosess. Handlinger krever investering og tålmodighet, og de fleste bedrifter er for raske til å fordele investeringer vekk fra horisont 2 og 3 tiltak for å oppnå langsiktige utfordringer. Uten støtte for disse prosessene vil tiltak dø på grunn av tap av interesse. Og husk at uten en solid rørledning av horisont 2 og 3 tiltak, er fremtidig suksess i fare. Utnytte nye ideer og tilnærminger som vekstmuligheter for ansatte.
7. Mens vi ofte trenger å ansette nye ferdighetssett for å lykkes med ulike teknologier eller forretningsmessige tilnærminger, må du sørge for å finne muligheter for villige og dyktige arvsmedlemmer til å bli involvert som en del av egen vekst og utvikling. Ikke alle mennesker er eller burde være kvalifiserte, men mange nysgjerrige og dyktige mennesker vil glede seg over muligheten til å gjenoppfinne seg selv som en del av prosessen med å gjenoppfinne firmaet. Bruk suksesser for å brenne brannene av forandring.
8. Fra å feire små og store seire til å skape konvensjoner for å fange opp og lære lærdomene i forfølgelsen av forandring, må dette arbeidet bli en del av virksomhetsrutinen. Ikke ta opp på bare kortsiktige resultater med horisont 1 aktiviteter. Lag synlighet for horisont 2 og 3 arbeid via nøye skreddersydde scorecards som gjenspeiler de riktige tiltakene for fremtidige tiltak. Bunnlinjen:

Å ignorere behovet for å endre eller bare anerkjenne utfordringen uten aktivt å støtte den, fører til at firmaet er dødsfall over tid. Alle av oss må bli tidspersoner, arbeider i her og nå, samtidig som de støtter opprettelsen av fremtiden. Det er på tide å lære våre ansatte at fryktende endring er irrasjonell, når det vi virkelig bør frykte, er å unngå behovet for å forandre seg.