10 Tiltak for å hjelpe ledere lykkes med endring

Den allment citerte statistikken i virksomheten presser på feilfrekvensene for organisasjonsendringsinitiativer varierer fra 50 til 70 prosent. Selv om vi opererer i den lave enden av serien, er tallene samtidig imponerende og deprimerende. Denne artikkelen utforsker de primære årsakene, så mange endrer tiltakene misfire og tilbyr ledere og ledere ideer om å dramatisk forbedre oddsen for suksess.

- 9 ->

Forandring er frykt:

Forskningen i nevrovitenskap og psykologi antyder at vi svarer på ideen om forandring på jobb - spesielt uventet forandring - med samme del av hjernen som styrer fryktesponsene . I motsetning til uventet endring skifter vi fra funnmodus for å forsvare modusen, og våre hardwired-reaksjoner er kamp, ​​fly eller fryse. Når denne delen av hjernen tar over, blir vårt mye yngre og mindre utviklede bevissthetssenter skutt ut av veien til fordel for de sterkere svarene.

Forestill deg denne kampen, fly-eller fryse reaksjonen forsterket over hele en ansatt befolkning. Mange som har opplevd disse uttalelsene fra ledere beskriver deres følelsesmessige reaksjoner som følger:

• Hva betyr dette for meg?
• Skal jobben min bli eliminert?
• Hvorfor gjør vi dette?
• Hva er galt med dagens strategi eller struktur?
• Hvordan unngår jeg å bli utpekt i disse endringene?

Når disse og lignende følelser gjenspeiler stemningen til medarbeiderlaget, slår kreativitet og initiativ ned, og folk har en tendens til å fryse, og venter på mer informasjon om denne overhengende fare.

Et firma jeg møtte i konsultasjonsarbeidet mitt var i vane med å omorganisere og skifte strategi hvert regnskapsår, og etter noen sykluser sparket ryktemøllen i et sted rundt midten av året og fortsatte gjennom omstruktureringen.

Legg til denne ekstreme distraksjonen med kaoset og forvirringen som ofte følger en restrukturering som enkeltpersoner forsøker å forstå den nye strukturen og relasjonene, og det er lett å se hvordan dette sliterende firma slettet en god del av sitt regnskapsår i fryst tilstand .

Major Mistakes Managers gjør innføring av endring:

Når toppansvarlige er forberedt på å utrulle en ny strategi, program eller organisasjonsendring, har de investert rikelig med tid på å forske, utvikle, debattere og forandre endringsideen. De har flyttet fra et tomt lerret for å se et komplett bilde, og de forstår finesser og implikasjoner av hva bildet representerer. I kontrast ser ansatte som lærer ideen for første gang en meningsløs inkblot og ikke det vakre bildet så nøye utformet og raffinert av firmaets toppledere over tid.

Innføring av ideen om forandring, mye mindre begrunnelsen og tilnærmingen, tar tid. Mennesker lærer best og tilpasser seg forandring når vi skaper innsikt alene. Vi motstår selvfølgelig umiddelbart å godta eller vedta andres innsikt. Når ledere ikke klarer å involvere ansatte i ferd med å definere endringene, berøver de dem av evnen til å dyrke disse viktige individuelle innsiktene.

Sammenligner feilen med å ikke involvere ansatte i å definere endringene, genererer den plutselige kunngjøringen av et nytt initiativ eller en ny strategi på et rådsforsamling eller via et webinar de følelsesmessige svarene som er beskrevet ovenfor. Begrepet " Hva betyr dette for meg? " er trolig den dominerende tanken som løper gjennom alles sinn når man lærer en betydelig ny organisasjonsendring. Cue frykt svarene!

En annen stor feil topp toppledere gjør i å fremme forandring, unnlater å engasjere og styrke sine ansatte i å bringe initiativet til livet. I stedet for å be om hjelp dikterer de "How" og "When" og "Who. "Dette potensielt dødelige (til programmet) feilen striper individer med noen følelse av autonomi. Det holder dem i forsvarstilstand og lurer på hva som er neste og muligens motiverer kampresponset enten direkte eller via passiv aggressiv atferd.

10 Handlinger til hjelpeforvaltere lykkes med endring

Endring er alltid vanskelig - for de menneskelige grunnene som er beskrevet ovenfor - og for virkeligheten at våre organisasjoner består av mange bevegelige deler og prosesser som er optimalisert eller på minst rutinerte over tid. Bevæpnet med innsiktene på de store feilene, er det ledere til ledere å gjøre følgende for å styrke oddsen for suksess med forandring.

1. Sosialiser ideen med den bredere medarbeiderbefolkningen at endring blir vurdert så tidlig som mulig før planene er opprettet. Del virkeligheten at firmaet vurderer den nåværende strategien eller forsøker å identifisere måter å forbedre samarbeid eller produktivitet på.
2. Invitere ansatte til å dele ideer. Ramme utfordringen foran ledelsen for offentlig forbruk og be om innspill. Kjør executive rundbord eller lunsj arrangementer og del utfordringene og se etter ideer.
3. Utnytte interne chat- og sosiale medierverktøy for å søke innspill. Jo bedre du rammer problemet, desto flere ideer vil du få for å hjelpe prosessen.
4. Utvid arbeidsgruppen under leder- og toppledernivå. Involver fagpersoner og viktige individuelle bidragsytere, samt viktige interne innflytelse. Be alle involverte til å dele prosessen med sine lag og fortsette å henvende seg til ideer.
5. Vis strategiske mål eller drivere for det forestående programmet lenge før du kunngjør detaljer om endringene.
6. Bygg skjelettet for endringene, men la organisasjonen legge til detaljene. Senior ledere eier innramming av den nye strategien eller programmet. Fokuset må imidlertid være på å få ansatt hjelp til å oversette de store temaene til mindre detaljer.
7. Opprett en robust tilbakemeldingsløkke som gjør det mulig å lære og hindre hindringer som deles og løses raskt.
8. Forsøk å identifisere personer som trives i å lede forandringsarbeidet og gi dem ekstra muligheter. En periode fylt med forandring er en rik utviklingsperiode - dra nytte av det.
9. Gjør en stor avtale ut av den formelle lanseringen. I stedet for den svake tilnærmingen til bare å kunngjøre det nye programmet på et selskapsarrangement, har du fordelen av å feire endringene med folk som er aktivt involvert i å bringe dem til livs. Ha en flott fest og feire organisasjonens prestasjoner!
10. Hvis firmaet ditt bruker et resultatkort, legg til tiltak for å gjenspeile resultatene fra de nye tiltakene. Ansatte som spilte en rolle i å ta initiativ til livet, setter pris på tilbakemelding om hvordan det fungerer og kjører resultater.

Bunnlinjen:

Det er få aktiviteter vanskeligere i virksomheten enn ledende organisasjonsendring, men vår verden av tvetydighet og usikkerhet krever at bedrifter tilpasser seg og tilpasser seg raskt. I stedet for å bruke gårdsdagens brute force-teknikker for å drive forandring, gir smarte ledere og ledere sine ansatte som likeverdige partnere i disse viktige tiltakene.