Du kan inspirere gode medarbeiderhenvisninger fra ansatte

En Towers Watson-undersøkelse fant at 54 prosent av selskapene som deltok hadde problemer med å tiltrekke seg ansatte med kritiske ferdigheter, uansett den nåværende arbeidsledigheten. Av de undersøkte selskapene rapporterer 37 prosent at de har problemer med å ansette topppresterende ansatte. Leter du etter ideer om ansattes henvisningsprogram, slik at du kan starte et eget program?

Du kan overvinne mangelen på toppledende medarbeidere, som forventes å bli enda mer intens over tid når du oppretter en arbeidskultur som inspirerer til gode henvisninger til ansatte.

Her er det som arbeider for å skaffe ansattes henvisninger. Handlingene som vil undersøke de ansatte henvisninger er også dekket.

Medarbeiderhenvisninger som en kritisk komponent i rekruttering av ansatte

Medarbeiderhenvisninger er en kritisk komponent i arbeidet med å oppnå og beholde de beste potensielle medarbeiderne. Medarbeiderhenvisninger gir bedre enn gjennomsnittlige kandidater fordi ansatte vet bedriftskulturen din og har en ide om hvilke ansatte som skal jobbe med suksess i organisasjonen.

Medarbeiderhenvisninger reflekterer også på den henvisende ansatt som ønsker å bli positivt ansett i organisasjonen. Ingen arbeidstaker ønsker notoriety for å henvise til en ansatt som ikke klarte å levere eller bidra eller passe i din organisasjon.

Likevel, til tross for deres hype og potensielle bruksmuligheter, unnlater mange ansattes henvisningsprogrammer å oppnå sitt programmål: overlegen medarbeiderhenvisninger.

Dr. John Sullivan, en internasjonalt kjent HR-tanke-leder fra California som spesialiserer seg på å gi dristig og høy forretningsmessig innvirkning; Strategiske talenthåndteringsløsninger sa følgende.

Mange rekruttere ledere med voldsomt underutøvende programmer tror de har gode programmer og er litt sjokkert når de lærer at i gjennomsnitt over alle bransjer er 1: 3 ansettelser hentet fra ansatt henvisning og at det ikke lenger er uvanlig at mer enn halvparten av alle eksterne ansettelser kommer fra henvisninger til ansatte i organisasjoner med ledende talenthåndteringsfunksjoner … "

Så hvis organisasjonen ikke har et Employee Referral Program (ERP) eller har en som produserer mindre enn 30 prosent av dine eksterne ansettelser, må du undersøke referanseprogrammet ditt for å avgjøre hvorfor du opplever dårlige resultater.

Vellykket Medarbeider Henvisningsprogrammer

I hans studier finner Dr. Sullivan konsistente faktorer i vellykkede ansattes henvisningsprogrammer. Blant dem er disse:

Ansattes henvisningsprogram er responsivt. Referralprogrammet gir tilbakemelding til den foretrukne kandidaten innen en-tre dager etter henvisningen og til den henvist arbeidstakeren like raskt.

Arbeidsreferansen gis fortrinnsbehandling i aktualiteten til organisasjonens første kontakt, telefonskjerm, intervju og avgjørelse om ansettelse av ansatt.

• Medarbeiderens henvisningsprogram retter seg mot vanskelige stillinger som er avgjørende for organisasjonen.
• Alle ansatte oppfordres til å gjøre henvisninger til ansatte, uansett hvilken stilling de har.
• Medarbeiderhenvisninger handler ikke bare om insentiver eller kontantbonus. Vellykkede medarbeiderprogrammer er en del av selskapets kultur for å bygge et høyt effektivt team og oppfordre ansatte til å velge kolleger som passer til kulturen og selskapets arbeidsmoral. Medarbeiderhenvisninger skal øke den refererende medarbeiderens erfaring med arbeid.
• Organisasjonen betaler oppmerksomhet til arbeidstakernes henvisningsprogram. Eksempler er å intervjue refererende ansatte for å avgjøre hvordan de møtte medarbeiderne de henviste, be om henvisninger til ansatt ombordstigende møter, og gi nåværende ansatte henvisningskort å passere ut når de møter en kvalifisert potensiell medarbeider.

Gi dagens ansatte trening om hvordan de bygger sine online og offline sosiale nettverk, og bruk dem til å rekruttere overlegne kandidater til din bedrift.

• Dr. Sullivan fant også at å ha dedikerte medarbeidere øker verdien av et ansatt henvisningsprogram. Han handler mest om store selskaper der dette kan være mulig. Men selv det minste selskapet kan bygge verdi fra og for ansatte henvisninger som bare en del av en ansattes jobb.
• Ansatte henvisninger med ingen økonomiske incitamenter

Et arbeidstaker henvisningsprogram som ikke tilbyr økonomiske insentiver kan med hell tiltrekke seg deltakerne.

For entusiasme og en pågående henvisningsstrøm, må bedriftene understreke betydningen av arbeidstaker henvisninger for rekrutteringsarbeid.

Gi ikke-monetære insentiver, for eksempel:

offentlig anerkjennelse av henvisning til ansatte,

enkle måter for ansatte å spore statusen for henvisninger,

• periodiske banketter eller lunsj med presidenten til ære for ansatte som Positive, kvalifiserte henvisninger,
• positiv tilbakemelding i ytelsesutviklingsplanlegging og daglig tilbakemelding på tilbakemeldinger for kvalifiserte medarbeiderhenvisninger, og generelt
• en kultur som respekterer og respekterer ansatte som refererer til kvalifiserte kandidater.
• Dr. Sullivans forskning fant flere nye tilnærminger til å betale incitamenter til henvisninger til ansatte. Flere selskaper bidrar til en ansattes favoritt veldedighet.
• Andre, i stedet for å betale en ansatt et heftig incitament til en henvisning som er ansatt, tilbyr små insentiver for hver ansatt henvisning, om den henvist kandidaten er ansatt eller ikke.

Problemer med referanseprogrammer for ansatte

Disse ideene tar seg av de pågående problemene som oppleves av mange dårlig utførte ansattes henvisningsprogrammer der ansatte belønnes for henvisninger av lav kvalitet. Eller verre, ansatte blir bare belønnet for henvisninger som resulterer i leie.

Enda verre er henvisningsprogrammer som bare betaler den refererende medarbeider hele eller deler av bonusen etter at den nye medarbeider jobber med hell i seks måneder eller et år.

Gjør det noe fornuftig i et henvisningsprogram for ansatte for å betale for henvisninger av lav kvalitet? Eller, som det er tilfellet med mange ansattes henvisninger, å betale en ansatt den lovede bonusen først etter at en henvist ansatt er ansatt og vellykket ansatt i seks måneder til et år?

Dette undertrykker uansett hvilken motivasjon en ansatt måtte ha hatt henvisninger når incentivet er betalt først etter at to situasjoner oppstår som han eller hun ikke kan kontrollere. Når du gjør en bonus betinget av å ansette den nevnte ansatt og den nye medarbeider som lykkes på jobben i seks måneder til et år, har du potensielt demotivert din henvist ansatt.

Endelig er organisasjoner ulykkesfullt i å gi tilbakemelding til den henvist arbeidstaker for henvisninger. Var den henvendte kandidaten intervjuet? Avvist? Kommer inn for et annet intervju? Du må la en refererende medarbeider vite hva som skjer hvert trinn på veien.

Å undergrave organisasjonens arbeid med å skaffe seg henvisninger til arbeidstakere, er også den hastigheten der arbeidstakernes henvisninger er anerkjent og gjennomgått. Mange organisasjoner er tregt treg til å nå ut til den refererte kandidaten.

Den viktigste faktoren i vellykkede ansattes henvisningsprogrammer

Den viktigste faktoren i arbeidstaker henvisninger er rask kandidat evaluering og tilbakemelding til den henvist ansatte.

Oppmuntring av ansattes henvisninger og vellykkede arbeidstakerhenvisningsprogrammer er en gevinst for organisasjoner som får kvalifiserte medarbeidere, en gevinst for ansatte som kommer til å jobbe med kvalifiserte medarbeidere, og en seier for å henvise ansatte som har nytte av anerkjennelsen, eller i noen tilfeller, de økonomiske incentivene til deres ansattes henvisningsprogram. Ansattes engasjement er nøkkelen til en effektiv valgprosess for ansatte.