For resultatstyringsprosessen

Utførelsesvurderinger, ytelsesvurderinger, vurderingsskjemaer, hva du vil kalle dem, la oss ringe dem borte. Som et frittstående årlig overgrep er en ytelsesvurdering universelt mislikt og unngått.

Tross alt, hvor mange personer i organisasjonen vil du høre at de var mindre enn perfekte i fjor? Hvor mange ledere vil møte argumenter og formindsket moral som kan følge av ytelsesvurderingsprosessen?

Hvor mange veiledere føler at deres tid er godt brukt profesjonelt til å dokumentere og gi bevis for å støtte sin tilbakemelding - hele året? I tillegg kan de viktigste utgangene for ytelsesvurderingen, fra hver persons jobb, ikke defineres eller måles i ditt nåværende arbeidssystem. Gjør evalueringssystemet ett skritt vanskeligere å administrere og knytte lønnsøkningen til ansattes lønnsøkning til deres numeriske vurdering.

Hvis det sanne målet med ytelsesvurderingen er ansattes utvikling og organisasjonsforbedring, bør du vurdere å flytte til et ytelsesstyringssystem. Legg fokus på det du virkelig vil opprette i organisasjonen din - ytelsesstyring og utvikling.

Som en del av dette systemet vil du bruke denne sjekklisten til å veilede deltakelsen i ytelsesstyrings- og utviklingsprosessen. Du kan også bruke denne sjekklisten for å hjelpe deg med en mer tradisjonell ytelsesvurderingsprosess.

Hvis du følger denne sjekklisten, er jeg overbevist om at du vil tilby et resultatstyrings- og utviklingssystem som vil forbedre bedriftsprosessen du for tiden styrer. Personalet vil føle seg bedre om å delta, og resultatstyringssystemet kan til og med påvirke ytelsen positivt.

Forberedelse og planlegging for resultatstyring

Mye arbeid er investert, på forsiden, for å forbedre en tradisjonell ansattes vurderingsprosess. Faktisk kan ledere føle seg som om den nye prosessen er for tidkrevende.

Når grunnlaget for utviklingsmål er på plass, reduseres tiden for å administrere systemet. Hver av disse trinnene er tatt med medarbeiderens medvirkning og samarbeid, for best resultat.

Prestasjonsstyring og utvikling i det generelle arbeidssystemet

• Definer formålet med jobben, stillingen og ansvaret.
• Definer ytelsesmål med målbare resultater.
• Definer prioriteten for hvert jobbansvar og mål.
• Definer ytelsesstandarder for viktige komponenter i jobben.
• Hold foreløpige diskusjoner og gi tilbakemelding om ansattes ytelse, helst daglig, oppsummert og diskutert, minst kvartalsvis. (Gi positiv og konstruktiv tilbakemelding.)
• Opprettholde en rekord av ytelse gjennom kritiske hendelsesrapporter.(Jot notater om bidrag eller problemer i kvartalet, i en ansatt fil.)
• Gi muligheten til bredere tilbakemelding. Bruk et tilbakemeldingssystem med 360 grader som inkorporerer tilbakemelding fra medarbeiderens eiere, kunder og personer som kan rapportere til ham.
• Utvikle og administrere en veilednings- og forbedringsplan dersom ansatt ikke oppfyller forventningene.

Umiddelbar forberedelse til resultatutviklingsplanleggingsmøtet

• Planlegg prestasjonsutviklingsplanlegging (PDP) og definer forhåndsarbeid med medarbeider for å utvikle prestasjonsutviklingsplanen (PDP).
• Medarbeider vurderer personlig ytelse, dokumenter selvvurdering kommentarer og samler nødvendig dokumentasjon, inkludert 360 graders tilbakemelding, når tilgjengelig.
• Veilederen forbereder PDP-møtet ved å samle inn data, inkludert arbeidsposter, rapporter og innspill fra andre som er kjent med personellets arbeid.
• Begge undersøk hvordan medarbeider utfører mot alle kriterier, og tenk på områder for potensiell utvikling.
• Utvikle en plan for PDP-møtet som inneholder svar på alle spørsmål om ytelsesutviklingsverktøyet med eksempler, dokumentasjon og så videre.

Møtet med prestasjonsutviklingsprosessen (PDP)

• Opprett en komfortabel, privat innstilling og rapport med medarbeiderne.
• Diskutere og bli enige om målet med møtet, å skape en utviklingsplan for prestasjoner.
• Medarbeider diskuterer prestasjoner og fremgang som han har oppnådd i kvartalet.
• Medarbeideren identifiserer måter han ønsker å videreutvikle sin profesjonelle ytelse, inkludert opplæring, oppgaver, nye utfordringer og så videre.
• Veilederen drøfter resultatene for kvartalet og foreslår hvordan ansatte kan videreutvikle sin prestasjon.
• Legg veilederens tanker til ansattes utvalgte områder for utvikling og forbedring.
• Diskuter områder av avtale og uenighet, og nå konsensus.
• Undersøk jobbansvar for det kommende kvartal og generelt.
• Enighet om standarder for ytelse for de viktigste arbeidsansvarene.
• Angi mål for kvartalet.
• Diskutere hvordan målene støtter oppnåelsen av organisasjonens forretningsplan, avdelings mål og så videre.
• Enighet om en måling for hvert mål.
• Forutsatt at ytelsen er tilfredsstillende, opprett en utviklingsplan med personellpersonalet, som hjelper ham å vokse profesjonelt på måter som er viktige for ham.
• Hvis ytelsen er mindre enn tilfredsstillende, utvikle du en skriftlig forbedringsplan, og planlegge hyppigere tilbakemeldingsmøter. Påminn arbeidstakeren om konsekvensene knyttet til fortsatt dårlig ytelse.
• Veilederen og medarbeider diskuterer tilbakemeldinger fra ansatte og konstruktive forslag til veileder og avdeling.
• Diskutere alt annet som veileder eller medarbeider ønsker å diskutere, forhåpentligvis, opprettholde det positive og konstruktive miljøet som hittil ble etablert under møtet.
• Signere ytelsesutviklingsverktøyet for å indikere diskusjonen har skjedd.
• Slutt møtet på en positiv og støttende måte. Veilederen uttrykker tillit til at medarbeider kan utføre planen og at veileder er tilgjengelig for støtte og assistanse.
• Sett en tidsramme for en formell oppfølging, vanligvis kvartalsvis.

Etter møtet med ytelsesutviklingsprosessen

• Hvis det var nødvendig med en forbedringsplan, følg opp på de angitte tidspunktene.
• Følg opp med tilbakemeldinger og diskusjoner regelmessig i kvartalet. (En ansatt bør aldri bli overrasket over innholdet av tilbakemelding på møteutviklingsmøtet.)
• Veilederen trenger å holde forpliktelser i forhold til avtalt utviklingsplan, inkludert tid som trengs for jobben, betaling for kurs, avtalt på arbeidsoppgaver og så videre.
• Veilederen trenger å reagere på tilbakemeldingene fra avdelingsmedlemmer og la medarbeiderne vite hva som har endret seg, basert på tilbakemelding.
• Videresend passende dokumentasjon til Human Resources-kontoret og behold en kopi av planen for enkel tilgang og henvisning.

Mer om ytelsesadministrasjon

• Setninger for ytelsesvurdering og andre vanskelige samtaler
• Prestasjonsledelse er IKKE en årlig vurdering