Hvorfor kan jeg ikke nå mine mål? - Dark Side of Goal Setting

Hvorfor setter de fleste ikke opp og oppnår personlige mål, karrieremål og forretningsmål? Målinnstilling er en positiv, kraftig praksis når den antenner entusiasme og gir klar retning.

Men når det praktiseres dårlig, har målinnstillingen også en alvorlig ulempe som kan undergrave suksessen. Dårlig målinnstilling gjør folk kynisk, kaster bort tiden sin og frembringer forvirring om hvor man skal konsentrere handlinger og energi.

Hvordan går en slik potensielt vellykket praksis som målinnstilling, går galt, så ofte?

Hvis du har lest arbeidet i lengre tid, vet du at jeg er en forutsetning for å sette mål og måle fremdriften i å oppnå dem. En nylig utveksling med William Hamilton, president for TechSmith Corporation og flere andre ledere (som ønsker å være anonyme) minnet meg om at målsettingen, utført dårlig, tankeløst eller av feil grunner kan få betydelig negativ innvirkning på begge menneskene og organisasjonsplanen din.

Unngå disse fem feilene av en potensielt positiv, kraftig praksis: Målsetting for personlige mål, karrieremål og forretningsmål.

Gjør det bare: The Intimidation Art

Organisasjoner mislykkes ofte i å oppnå mål og strategiske planmål som settes nedover, av ledere som mangler viktig informasjon og er ute av kontakt med personalutfordringer.

Målene er urealistiske og de mislykkes i å vurdere organisasjonsressurser og evner.

Medarbeiderne tror ikke at belønningene de vil motta for å oppnå mål, vil være lik den energien de investerer for å oppnå dem. Ofte er lederne skremt når de frykter jobktap for feil.

En tidligere operatør fra Siebel Systems sier: "Min favoritt målrettingshistorie av all tid var hvordan Siebel satte salgsmål for sine distriktsforvaltere: alles kvote var $ 3, 5 millioner. Der trengte det ikke mer å gå inn i det, nei diskusjon - bare gjør det eller du er sparken!

Så distriktsansvarlig som ringer til Citibank hadde samme kvote som distriktssjef som ringer på stater i Louisiana, Mississippi og Alabama. Gjett hvilken fyr som ble sparket?

"Jeg husker også hvordan jeg pleide å tilbringe den siste dagen i hvert salgskvartal på Siebel som utfører unaturlige handlinger for å lukke forretninger og lagre jobben min. På slutten av året måtte jeg jobbe til kl. 10.00 p. m. på den siste dagen i salgskvartalet (mens vi hadde selskapet over hjemme) for å få en siste avtale lukket. Denne avtalen lagret jobben min. Jeg var en av to statlige og lokale distriktsforvaltere som unngikk øksen to uker senere. "

Mål som er ment å imponere, ikke veiledningstiltak

William Hamilton sier," Under de brølende, dårlige dagene til prikken.nittitallet, med bruk av mål å imponere var vanlig, selv om organisasjoner også benyttet denne teknikken lenge før Internett kom. I denne prosessen oppretter ledelsen mål basert på ønsket om å imponere eller villede utenfor grupper. "

Ifølge Hamilton er denne prosessen" også brukt for å unngå alvorlig analyse av selskapet og markedet. "På slutten av tiden periode, kan disse målene benyttes av toppledelsen til å overføre pengene og skylden for at de ikke oppfyller målene.

"Til interne medarbeidere, som ofte ble overbevist og uberørt av det urealistiske," vis mål " Ledelsens handlinger ga alvorlige spørsmål om moral og kompetanse. Til de ansatte som kjøpte seg inn i eufori, var det ikke en dødsfallende spiral som ikke var i stand til å nå målene. "

I første del av denne artikkelen (se nedenfor) vektet flere problemer med hvordan organisasjoner satte mål. Ytterligere potensielle problemer med å sette personlige mål , karrieremål og forretningsmessige mål er følgende.

Vi må ødelegge landsbyen.

I et forsøk på å møte dagens periode er risikoen for organisasjonens langsiktighet truet. Hamilton gir disse eksemplene på negative handlinger folk tar for å møte urealistiske mål.

"De:

• Fokus utviklingsarbeid på neste salg.
• Tilbyr dype rabatter på produkter for å flytte fremtidig salg til nåværende periode.
• Trykk utgifter i fremtiden, i stedet for å regnskapsføre dem når de påløper.
• Bruk dyre kampanjer som faktisk genererer mindre i salg enn de koster.
• Unngå å forsiktig utvikle langsiktig strategisk innsats, når "strategisk" betyr at utbetalingen ikke er innenfor neste måltidsperiode. "

En tidligere IBM-leder illustrerer dette punktet med denne historien." En latterlig prosess var veien IBM pleide å sette salgskvoter. I de senere årene da, da selskapet viste svært lav vekst, kunne du stole på en 25-30 prosent økning i kvoten. Det spilte ingen rolle at de fleste IT-budsjettene var stillestående, så kvoteprosessen var demoraliserende på en stor måte.

"Måten å tjene penger der, var å finne en jobb hvor de ikke var sikre på hvordan kvoten skal settes - noe slags nytt område - og rydde opp og fortsette.

Noen spesialiserte seg i denne typen adferd. "

Målsettingen blir om planen, ikke gjennomføringen

Hamilton sier at en potensiell alvorlig ulempe oppstår når" forholdet mellom energi, tid og kreativitet som går inn i å skape målet overgår (og kommer ut av skjul) for å faktisk administrere produktet. "

I et lite produksjonsfirma bestemte en ledergruppe seg for å bruke gantt-diagrammer for å spore måloppnåelse. Etter å ha startet med en stor investering i tid i å lage diagrammer for alle sine mål, forlot ledergruppen kortlistingen.

Når de ble spurt senere, bekreftet de at kartleggingen tok for mye av tiden de trengte for å nå målene. Men de hadde fantastiske diagrammer mens de holdt dem opp.

Et annet eksempel på dette er når en organisasjon bruker tid og energi til å utvikle en omfattende forretningsplan, og så ligger planen i en skuff. Mens handlingen med å lage planen var viktig, er oppfølgingen det kritiske stykket. Regelmessig gjennomgang og oppfølging lag en plan live - og server.

For mange mål gjør ingenting til en prioritet

I mitt arbeid med små og mellomstore produksjonsbedrifter finner jeg ofte at folk har så mange hatter, de er overveldet med det store antallet mål de forventes å møte.

Jeg har en gang tilrettelagt en strategisk planlegging hvor folk analyserte og etablerte prioriteringer. De flyttet ikke-prioriterte elementer til en "B" -liste og trodde at de hadde lykkes å opprette en "A" -liste over de viktigste målene som kunne oppnås.

Du kan forestille deg min forferdelse når seniorstyret på slutten av sesjonen så på listen over mål på "B" -listen og sa: "Disse er alle givens.

Vi må oppnå disse allikevel. "

Folk med for mange mål opplever disse problemene.

• De føles aldri som om de utfører en fullstendig oppgave.
• Det er vanskelig å knytte sin målsettelse til et belønnings- og anerkjennelsessystem som gjenkjenner deres prestasjoner.
• De vet ikke hva som er viktigst å oppnå neste.
• De faller i bytte til "sjekk det fra listen" -syndromet der de sjekker oppgaver fra listen før handlingene er integrert av organisasjonen.

Målinnstilling er en positiv, kraftig forretningspraksis når den forteller personalet hvor du skal. Effektiv målinnstilling viser også hvilken suksess som vil se ut under reisen og ved ankomst.

Men når det praktiseres dårlig, kan målinnstillingen negativt påvirke organisasjonen din på alle måter som er beskrevet, og mer.