Lærer ditt lag å forstå og utnytte endring

"Endre endrer seg. "Disse ordene fra den bemerkede managementguru og akademikeren Gary Hamel reflekterer sin vurdering at eksponensiell forandring er så gjennomgripende på så mange områder i vår verden at det er virkelig utfordrende for oss å forstå omfanget og virkningen av denne forandringen på våre liv, bedrifter , og karrierer. Hvordan påvirker endringen våre firmaer, vår karriere og vårt arbeid som ledere og ledere?

Hva er forskjellig om endring i dag?

Det korte svaret på overskriftsspørsmålet er fart og skala.

Ting beveger seg raskere, og virkningen er følt på en bredere skala enn det vi opplevde i tidligere tiår.

En rekke interessante datapunkter forsterker hastigheten og omfanget av endringen i vår verden:

• Forventet levetid for våre største bedrifter har gått ned til mindre enn halvparten av det det var bare to tiår siden.
• Prognoserne foreslår at 75 prosent eller flere av de nåværende 500 største offentlige selskapene vil bli fortrengt i midten av det neste tiåret. I stedet for å bli erstattet av likeverdige firmaer, vil disse forstyrringene og nye markedsgigantene bli født av digitalt DNA. (Tenk: Google, Amazon, Facebook og Uber.)
• Ting for Internett (IOT) hvor enheter som er bevæpnet med sensorer og interagerer med andre enheter eller skybasert programvare, forventes å vokse fra ca. 10 milliarder enheter til over 30 milliarder enheter på bare noen få korte år.
• Forbedringer i kunstig intelligens, maskinlæring, 3D-utskrift og integrasjon av teknologi med biologi og robotteknologi begynner å påvirke våre liv, bedrifter og næringer. 3D-utskrift alene har potensial til å endre den globale forsyningskjeden for bedrifter og næringer på bare noen få korte år.

Teknologi får overskriftene, men andre styrker er på jobb:

Teknologiske fremskritt og interessante nye firmaer med de nyeste gadgetene og appene dominerer de vanlige nyhetene. Men også andre sterke krefter er i spill, og påvirker våre samfunn, økonomier og selvfølgelig våre næringer, bedrifter og karriere.

• En aldrende befolkning i de fleste utviklede land på planeten vil omforme alt fra helsevesenet til offentlige sosiale programmer. Hele sektorer av bedrifter vil dukke opp for å tilby produkter og tjenester for en aldrende befolkning. I Japan eksperimenterer ingeniører med roboter for å støtte eldre for mange vanlige husholdningsoppgaver.
• Fremveksten av milliarder mennesker fra fattigdom til det som er definert som en lavere middelklasse i Kina, Afrika og områder i Fjernøsten som mange av oss kan kjempe for å finne på et kart , vil skape mega mikromarkeder med stor økonomisk styrke.
• Spørsmål om bærekraft og miljøpåvirkning vev stor i alle deler av verden.
• Globale handelsstrømmer, et aktuelt varmt sosialt tema, vil fortsette å vokse ettersom bedrifter i en region forsøker å tjene eller investere i raskt voksende nye markeder.
• Geopolitisk ustabilitet er sannsynligvis et materiell problem, noe som skaper nye risikoer og utfordringer for ledere og ledere som streber etter å utvide sine virksomheter over hele verden.

Alle disse styrkene kombinerer med teknologi for å skape en fascinerende, uforståelig, rask bevegelseshastighet i vår verden. Ingen sektor, industri eller yrke er immune, og likevel opererer vi som ledere og ledere fortsatt med samme maskinvare og programvare i våre kropper og hjerner som våre forgjengere fra tregere endringer.

Lær å overleve og trives i våre firmaer og i våre karrierer i denne epoken med forandring, er spørsmålet om vår tid.

Tre håndterende tilnærminger for ledere og ledere:

Vi er naturlig koblet til mennesker for å svare på plutselige, uventede endringer i miljøet med våre kamp- eller flyreflekser. Dessverre overvurderer dette svaret vår langsommere, logiske tankegang, eliminerer muligheten for kreativitet og dyp tenkning og problemløsing.

Vårt kjernebehov er å hjelpe våre lagmedlemmer til å utvikle sitt svar fra frykt i møte med endring til en av muligheter eller funn. Enkle ord, men riktignok vanskelig å rewire titusenvis av år med menneskelig programmering med en kort forslagsliste. Men her er tre tilnærminger som kan hjelpe deg og andre til å begrense kampen om flyrespons og gripe til endring som mulighet.

en. Lær teamet ditt for å begynne å lete etter endring. En produktmarkedsføringsansvarlig bekymret for holdets myopiske syn på bransjens og kundens verden skråstilt budsjett for å reise til bransjehendelser og omfordelte disse midlene til å delta på seminarer, workshops og messer på markedsplasser helt uten tilknytning til firmaet hennes. Teammedlemmene ble utfordret til å opptre som antropologer og bringe tilbake observasjoner, innsikt og ideer basert på problemstillinger, teknologier og forretningsmessige tilnærminger de oppdaget i disse hendelsene. En prosess med innholdsherding og påfølgende "ideer til handlinger" -eksperimenter førte til nye produktideer og nye bransjepartnerskap.

Hjelp firmaet ditt og gruppemedlemmene til å endre visningen og sette dem ansvarlig for å se endringer i langt unna steder og markeder og knytte de endringene tilbake til sine egne kunder og næringer.

2. Foster et miljø på arbeidsplassen som gjør mer enn å gi leppeservice til eksperimentering. Problemet i arbeidslivet med å eksperimentere er at eksperimentene mislykkes, og feil blir aldri sett positivt av våre sjefer og jevnaldrende. Dette er både et lederskap og et kulturelt tema på teamet ditt og i firmaet ditt. Hvis du bruker ordene, "vi oppfordrer til eksperimentering," må du stadig styrke den rette oppførselen når eksperimenter feiler.

En ledende leder oppfordrer teamet til å snakke om eksperimenter i faser, med erfaringene i en fase som støtter utviklingen av den neste hypotesen og neste fase av eksperimentet.Hun oppfordrer lagmedlemmer til å feire milepæler med "lunsj og lær" økter hvor leksjonene deles over hele laget. I tillegg krever hun gruppemedlemmer å arkivere erfaringene og tilnærmingene i et kunnskapsregister for alle å se og få tilgang til som et middel til å utvikle institusjonelt minne. Dette sistnevnte trinnet støtter læring og minimerer fremtidige feilstopp eller redundante aktiviteter.

3. Studer og lær av forandringsledere. En konsernsjef jeg jobbet med var bekymret for at firmaet han nettopp hadde signert på å lede, hadde blitt komfortabel drift i midten av pakken med konkurrenter som betjener sin bransje. Selskapets nøkkelindikatorer, inkludert vekst og lønnsomhet, var gjennomsnittlige, og foruroligende var selskapets andel av inntekter fra nye produkter og tjenester betydelig under bransjens gjennomsnitt.

Etter å ha ledet noen forretningsmessige gjennomgangsmøter der det var tydelig at ingenting nytt var under vurdering, introduserte han sin egen nye ide. Han ba sine kjerneforvaltere identifisere firmaer utenfor sin bransje som klart ledet avgiften i sine markeder med unike muligheter. Firmaet identifiserte Zappos, skoforhandleren for kundeservice, Baldrige-prisvinneren, Pal's Sudden Service for operativ excellence, Amazon for deres innovative tilnærming til data og informasjonsteknologi og Mayo Clinic for excellence i å praktisere teammedisin og for å betjene sine kunder.

Han delte lederne sine inn i grupper, ba om at de legger til medarbeidere fra deres ulike områder og sendte dem ut for å studere disse firmaene og deres praksis og få tilbake ideer som disse studiene utløste på å forbedre en del av firmaet deres. Etter den første motviljen mot denne uvanlige oppdraget tok lagets innsats seg selv, med flere besøkte firmaene de studerte for å lære seg selv hvordan tingene virket.

Etter noen få sykluser av forskning og besøk oppfordret han lagene til å samle sine innsikt og observasjoner og identifisere minst én hovedide i hvert område for å foreslå tilpasning og implementering i deres firma. Ideene og innovasjonene og viktigere diskusjonene forvandlet kulturen til en som aktivt søkte nye ideer og omfavnet endring som en positiv. I løpet av de påfølgende tre årene gikk firmaets nøkkelindikatorer inn i rekkevidden delt av bransjeledere.

Du kan ikke kontrollere endringen, men du kan utnytte den:

Hvert av eksemplene ovenfor reflekterer en tilnærming som hjelper folk å flytte fra passive mottakere til forandring til proaktive forfølgere av nye ideer. Selv om disse taktikkene ikke alene vil forhindre at en industri faller offer for Uber eller Amazon-lignende forstyrrelse, hjelper de lag og firmaer seg til å koble prikkene til endringer i det bredere miljøet til sin egen situasjon . Det er viktig at teknikkene bidrar til å få folk involvert i å lede og implementere endring og se på endring som en mulighet til å innovere.

Bunnlinjen:

Klager om endring er som å klage på været. Du kan ikke kontrollere det, men du kan forutse det og utvikle planer for å redusere det. En tilnærming som forsøker å knytte forandringer i langt borte steder til muligheter eller trusler i våre egne næringer, bedrifter og karriere, er et positivt skritt i å lære å gripe forandring som mulighet. Som leder eller leder er det på tide at du blir proaktiv når du lærer lagene dine for å utvikle riktig oppførsel rundt forandring.