Trinn 6 i Change Management: Integration

W elkom til trinn 6 i styring av endring. Du har nådd sluttfasen av å lage og administrere endring i organisasjonen din - Integrasjon. I løpet av dette stadiet kan du fullt ut inkorporere endringene du har jobbet med i de fem innledende stadiene som bygde medarbeiderens forpliktelse til å forandre seg.

Fase 6: Integrasjon

I integrasjonsstadiet gjør organisasjonen de endringene den har arbeidet med "del av måten vi driver forretninger på." Endringene blir integrert i hvordan organisasjonen fungerer.

Ansatte kan ikke lenger huske hvordan organisasjonen jobbet før endringene. Eller deres minner har falmet til poenget med å ikke bry seg om de gamle måtene å gjøre ting på.

For å oppnå dette siste stadiet må du bygge endringene i alle systemene og prosessene i organisasjonen slik at endringene er grunnleggende for hvordan du jobber. Så endringene vil påvirke hvordan du ansetter ansatte, hvordan du gir anerkjennelse og hva du gjenkjenner, og hvordan du måler suksess og bidrag fra ansatte.

Refreeze din organisasjon etter endring

I initierings- / bevissthetsstadiet og undersøkelsesfasen ble du introdusert til ideen om å ufrivillig organisasjonen din slik at du kunne lindre dine gamle oppførselsmønstre før endringer kunne skje. Du møtte Kurt Lewin som gjorde forslag til hvordan organisasjonen din kunne frigjøre for å tillate innføring av endringene.

I dette stadiet anbefaler Lewin at organisasjonen må refridere etter endringene som har skjedd. For å gjøre dette må ledelsen gjøre alt som er mulig for å stabilisere organisasjonen din på nytt nivå.

Før du gjør dette, må du imidlertid vurdere om endringene du har gjort, utfører på det nye nivået du ønsker.

Tidspassering, forsterkning av endringene og forståelse er nødvendig for å refridere organisasjonen på nytt nivå. Folk har en tendens til å falle tilbake i komfortsonen av gamle, repeterte atferd med mindre ledere og medarbeider er stadig våken og stadig støtter den nye oppførselen.

Identifiser ytterligere behov for endringer

Dette stadiet kan ta mye lengre tid enn forventet, da arbeidstakernes nye oppførsel forsterkes, anerkjennes og belønnes. Vær også oppmerksom på at de første endringene sannsynligvis vil skape behov for flere endringer.

Permanent integrering av endringene i organisasjonen krever at endringsledere og ledere adresserer disse ekstra endringene som trengs for resten av organisasjonen som svar på de første endringene. Still deg selv spørsmål som hvilke andre systemer trenger oppdatering?

For eksempel, hvis endringene du gjorde involvert flyttet fra en arbeidsplass full av individuelle bidragsytere til dannelsen av ansatte på arbeidsteam, må mye endres. Du må adressere belønninger og anerkjennelsessystemer for å belønne ansatte for å bidra effektivt som lagmedlemmer.

Du må endre ytelsesstyringssystemet for å styrke samarbeidet.

Du må endre ansattes lønnsystemer for å gjøre en del av heve eller bonuser avhengig av deres bidrag til det samlede laget. I stedet for å sette alle individuelle mål, må du ha delte lagsmål.

Det er vanskelig å fullt ut integrere endringer med mindre du endrer de andre arbeidsprosessene for å støtte og styrke de endringene du har gjort.

Systemer og prosesser som må endres

I integrasjonsfasen skal ledere og teammedlemmer fokusere på følgende systemer.

Ansette

Organisasjonen din må kanskje ansette ansatte som har nye ferdigheter og erfaring som følge av behovet for kontinuerlig støtte til endringene.
Orientering for nye medarbeidere må innarbeide endringene.
Du må omskrive ansattens håndbok for å inkorporere endringene.

Trening

Du vil sannsynligvis trenge løpende tekniske treningsklasser for nye ansettelser og oppgradere ferdighetene dine nåværende ansatte.
Du må fortsette å trene ansatte i forandringsledelse og i eventuelle menneskelige relasjonsferdigheter som trenger oppgradering for din endrede organisasjon.

Organisasjonsstruktur

Ta beslutninger om hvordan du skal strukturere organisasjonen din etter endringene. Gjør en forpliktelse til å kommunisere hva, hvorfor og hvordan endringene raskt og i detalj for de ansatte.
Vurder personlige reaksjoner av organisasjonsmedlemmer som kan miste makt, autoritet eller status i den nye organisasjonsstrukturen; undersøke måter å kompensere eller forbedre tapet på.

Belønninger og anerkjennelse

Utvikle nye belønningssystemer, inkludert endringer i ytelsesbehandlingsprosesser, for å styrke integrasjonen av endringen i organisasjonen.
Vurder hvordan ditt uformelle ansattes anerkjennelsessystem vil belønne eller reagere på endringene.
Planlegg og feire med dine ansatte når du fullt ut integrerer endringene i organisasjonen. Ja, dette sjette stadiet fortjener feiringer i tillegg til de du har holdt underveis.

Kommunikasjon

Utvikle løpende og konsekvente tilnærminger til kommunikasjon som ukentlige allmøter, ukentlige avdelingsmøter, skriftlige oppdateringer i Yammer, eller hva elektroniske kommunikasjonssystemer du bruker.
Gi kontinuerlig tilbakemelding til dine ansatte om statusen til de organisatoriske endringene.
Gi kontinuerlig tilbakemelding til dine ansatte om statusen til egen ytelse i systemene som ble nylig opprettet for å utføre endringene.

Hva skjer hvis organisasjonen ikke klarer å integrere endringene?

Hvis du ikke endrer prosessene og systemene for å støtte og forsterke endringene, vil det gjøre det vanskelig eller umulig for din organisasjon å fullt ut integrere endringene.På samme måte vil manglende tilbakestilling av organisasjonen din til det endrede landskapet påvirke evnen til å integrere endringene.

Du vil ikke ha ansatte som ser at du ikke var seriøs om å implementere endringene. De har investert uendret energi - både psykisk og ellers - i å bevege seg gjennom disse seks stadiene av forandring.

Hvis du tillater endringene å falle ved veikanten, oppretter du et miljø der ansatte vil være mindre sannsynlige og ikke villige til å endre seg igjen i fremtiden. Husk, lure meg en gang, skam deg, lure meg to ganger, skam på meg.

Dine ansatte vil utvikle endringsendringer eller tretthet hvis du ber dem om å bytte for ofte. Men ingenting forsinker nødvendige endringer mer betydelig enn ansatte som føler at du lurte dem i det siste.