10 Mest skadelige voksende smerter i en liten bedrift

Når en organisasjon ikke har vært helt vellykket i å utvikle de interne systemene det trenger i et gitt vekststadium, begynner det å oppleve "voksende smerter".

Voksende smerter i en liten bedrift er symptomer som en organisasjon trenger for å gjøre en overgang.

La oss undersøke de vanligste organisasjonsvekstene og diskutere i hvilken grad ulike størrelser og typer forretninger opplever voksende smerter, basert på data samlet over de siste tjue årene.

De ti mest vanlige organisatoriske voksende smerter

Som organisasjoner ansetter flere ansatte og gjør mer virksomhet, opplever de ofte en rekke voksende smerter som signaliserer at noe har gått galt i prosessen med organisasjonsutvikling .

Dette er de ti mest vanlige organisatoriske vekstene som entreprenører må være forberedt på å håndtere i sine selskaper:

en. Folk føler at "det er ikke nok timer på dagen".
2. Folk bruker for mye tid til å "sette ut branner".
3. Folk er ikke klar over hva andre mennesker gjør.
4. Folk mangler forståelse om hvor firmaet er på vei.
5. Det er for få gode ledere.
6. Folk føler at "Jeg må gjøre det selv hvis jeg vil få det gjort riktig."
7. De fleste føler at møter er sløsing med tid.
8. Når planene er gjort, er det svært lite oppfølging, slik at ting bare ikke blir ferdige.
9. Noen mennesker føler seg usikre om deres plass i firmaet.

10. Firmaet fortsetter å vokse i salget, men ikke i fortjeneste.

Hver av disse voksende smerter er beskrevet nedenfor.

en. Folk føler at "det er ikke nok timer på dagen."

En av de vanligste organisatoriske voksende smerter er klagen om at det aldri er nok tid. Ansatte føler at de kan jobbe tjuefire timer om dagen, syv dager i uken, og har fortsatt ikke nok tid til å få alt gjort.

De begynner å klage på "overbelastning" og overdreven stress. Både enkeltpersoner og avdelinger føler at de alltid prøver å fange opp, men aldri lykkes. Jo mer arbeid de gjør, desto mer synes det å være, noe som resulterer i en uendelig syklus. Folk føler seg som om de er på tredemølle.

Virkningene av disse følelsene kan være vidtgående. For det første kan medarbeidernes tro på at de blir unødvendig overarbeidet, føre til moralproblemer. Klager kan øke. For det andre kan ansatte begynne å oppleve fysiske sykdommer forårsaket av overdreven stress. Disse psykiske og fysiske problemene kan føre til økt fravær, noe som kan redusere selskapets produktivitet. Til slutt kan ansatte enkelt bestemme at de ikke lenger kan operere under disse forholdene og kan forlate organisasjonen.Dette vil resultere i betydelige omsetningskostnader og erstatningskostnader knyttet til rekruttering, valg og trening av nye mennesker.

Når mange ansatte har følelsen av at det ikke er nok tid på dagen, er det vanligvis ingen som lider mer av denne følelsen enn selskapets grunnlegger. Entreprenøren, som føler seg ansvarlig for firmaets suksess, kan jobbe seksten timer i døgnet, syv dager i uken, for å holde selskapet effektivt og hjelpe det å vokse.

Etter hvert som organisasjonen vokser, begynner gründeren å legge merke til at han eller hun ikke lenger kan utøve full kontroll over sin funksjon. Denne realiseringen kan resultere i mye personlig stress.

2. Folk bruker for mye tid "Sette ut branner. "

En annen vanlig voksende smerte viser seg i overdreven tid brukt til å håndtere kortsiktige kriser -" sette ut branner. "Dette problemet skyldes vanligvis mangel på langdistanseplanlegging, og vanligvis fraværet av en strategisk plan. Individuelle ansatte og organisasjonen som helhet lever fra dag til dag, uten å vite hva de skal forvente. Resultatet kan være et tap av organisatorisk produktivitet, effektivitet og effektivitet.

Eksempler på "putting out fire" -problemet er enkle å finne. I et selskap forårsaket en mangel på planlegging at ordrer ble unødvendig rushed, noe som resulterte i overdreven press på ansatte og en dukkert på arbeidsplassen produktivitet. Sjåførene måtte leies i helger og kvelder for å levere bestillinger, hvorav noen allerede var for sent. I andre selskaper kan mangel på planlegging gi andre kortsiktige kriser. For eksempel kan mangel på planlegging føre til mangel på selgere. På grunn av disse manglene kan et selskap bli tvunget til å ansette nye mennesker og sette dem på jobb nesten umiddelbart, noen ganger uten tilstrekkelig opplæring. Dette kan i sin tur bidra til kortsiktige produktivitetsproblemer fordi de nye menneskene ikke har de ferdigheter som er nødvendige for å være gode selgere.

Brann var så utbredt i et produksjonsfirma på $ 50 millioner som ledere begynte å referere til seg selv som "brannmenn", og toppledelsen belønnet mellomledelsen for deres ferdigheter i å håndtere kriser.

Da det ble klart at ledere som hadde vært effektive i "brannforebygging" ble ignorert, ble noen av dem "arsonister" for å få toppledelsens oppmerksomhet.

3. Folk er ikke klar over hva andre mennesker gjør.

Et annet symptom på organisatorisk voksende smerter er at mange mennesker i økende grad er uvitende om jobbenes eksakte natur og hvordan disse jobber relaterer seg til andres.

Dette skaper en situasjon der folk og avdelinger gjør hva de vil gjøre og sier at de gjenværende oppgavene er "ikke vårt ansvar. "Konstant bickering mellom mennesker og avdelinger over ansvar kan oppstå. Organisasjonen kan bli en gruppe av isolerte og noen ganger avtagende fraksjoner.

Disse problemene skyldes vanligvis mangel på et organisasjonsdiagram og presise rolle- og ansvarsdefinisjoner samt effektiv teambygging.Forholdet mellom mennesker og mellom avdelinger og individuelle ansvarsområder kan være uklart.

Isolering av avdelinger fra hverandre kan føre til duplisering av innsats eller i oppgaver som forblir ufullstendig fordi de er "andres ansvar. "Konstante argumenter mellom avdelinger kan også forekomme over territorium og organisatoriske ressurser.

4. Folk mangler forståelse om hvor firmaet er på vei.

En annen typisk voksende smerte er en utbredt mangel på forståelse av hvor firmaet er på vei.

Ansatte kan klage på at "selskapet har ingen identitet" og enten skylde over øverste ledelsen for ikke å gi nok informasjon om selskapets fremtidige retning eller, verre, tro at ikke engang overordnet ledelse vet hva den retningen vil være.

I utgangspunktet har det vært en kommunikasjonsforstyrrelse. Dette var en av de kritiske problemene ved Wang Laboratories som førte til fratredelsen av Frederick Wang, sønn av firmaets grunnlegger An Wang. Det ser ut som at seniorledelsen i Wang ikke kunne utvikle og / eller kommunisere sin strategi for å maksimere markedsmuligheter. Som et resultat ble forhandlere forvirret om hvilket marked Wang ønsket å forfølge.

Når det ikke er nok kommunikasjon kombinert med raske endringer, som det ofte er tilfelle i voksende firmaer, kan ansatte begynne å føle seg engstelig. For å avlaste denne angsten kan de enten lage sine egne nettverk for å skaffe seg ønsket informasjon eller komme til å tro at de kjenner selskapets retning selv om ledelsen ikke har kommunisert denne informasjonen. Hvis angst øker til det punktet der det blir uutholdelig, kan ansatte begynne å forlate firmaet.

Omsetning av denne typen kan være svært kostbar for et firma.

5. Det er for få gode ledere.

Selv om et firma kan ha et betydelig antall personer som har tittelen "manager", kan det ikke ha mange gode ledere. Ledere kan klage over at de har ansvar, men ingen myndighet. Ansatte kan klage på mangelen på retning eller tilbakemelding som deres ledere gir. Organisasjonen kan legge merke til at noen av komponentene har betydelig høyere eller lavere produktivitet enn andre.

Det kan også bli plaget av ledere som stadig klager over at de ikke har tid til å fullføre sitt administrative ansvar fordi de er for opptatt av å øke sin virksomhet. Når noen eller alle disse hendelsene oppstår, er noe galt med organisasjonens ledelsesfunksjon.

Problemet kan være at selskapet har fremmet vellykkede "doers" (selgere, kontorarbeidere og så videre) til rollen som leder, forutsatt at de også vil lykkes i denne rollen. Disse to roller krever imidlertid betydelig forskjellige ferdigheter. Således, uten riktig opplæring, vil mange "doers" mislykkes i lederens rolle. Deres tendens til å fortsette å "gjøre" vil vise seg i dårlig delegasjonsferdigheter og dårlig samordning av andres aktiviteter. Underordnede kan klage over at de ikke vet hva de skal gjøre.

Problemer som disse antyder at selskapet ikke tilegner seg tilstrekkelige ressurser til å utvikle et basseng av ledelsesmessig talent.

Det kan stole for mye på trening på jobb i stedet for på formelle lederutviklingsprogrammer. For eksempel, i dagene med rask vekst i Ashton-Tate, økte ledere nesten like raskt som kaniner. En leder sa: "Jeg ble ansatt og eskortert til avdelingen min. Eskorten sa: 'Her er avdelingen din.

Kjør det. "På samme måte førte rask vekst hos Apple Computers til Steve Jobs å bringe inn" profesjonelle ledere ", blant annet John Sculley, for å bidra til å styre firmaet, fordi selskapet ikke hadde utviklet en ledelse av ledere da den vokste.

Administrasjonsproblemer kan også skyldes ekte eller oppfattede organisatoriske begrensninger som begrenser lederens autoritet. Følelsen av at kun øverste ledelsen har beslutningsansvar er vanlig i bedrifter som gjør overgangen til profesjonell ledelse. Det er et relikvie fra dagene da grunnleggeren tok alle firmaets beslutninger.

6. Folk føler at "jeg må gjøre det selv hvis jeg vil få det gjort riktig. "Når folk blir frustrert av vanskeligheten med å få ting gjort i en organisasjon, kommer de til å føle at" hvis jeg vil få noe gjort riktig, må jeg gjøre det selv. "Dette symptomet, som mangel på koordinering, skyldes mangel på klart definerte roller, ansvar og sammenhenger mellom roller.

Som det ble diskutert tidligere, når roller og ansvar ikke er klart definert, har personer eller avdelinger en tendens til å handle alene fordi de ikke vet hvem som har ansvaret for en bestemt oppgave. De kan også gjøre oppgaven selv for å unngå konfrontasjon, siden personen eller avdelingen de forsøker å delegere et ansvar på, kan nekte det.

Drift under denne filosofien blir avdelinger isolert fra hverandre, og samarbeid blir minimal. Hver del av selskapet "gjør sin egen ting" uten å vurdere det gode av det hele. Kommunikasjon mellom ledelse og lavere nivåer av organisasjonen og mellom avdelinger kan være minimal fordi organisasjonen ikke har noe formelt system gjennom hvilken informasjon kan kanaliseres.

7. De fleste mennesker føler at møter er en tidsavbrudd.

Erkjennelsen av at det er behov for bedre koordinering og kommunikasjon, kan den voksende organisasjonen begynne å holde møter. Dessverre er disse møtene i mange bedrifter ikke noe annet enn diskusjoner mellom mennesker. De har ingen planlagte dagsordener, og ofte har de ingen utpekt leder. Som en konsekvens blir møtene en fri for alle, har en tendens til å trekke på uendelig, og fører sjelden til beslutninger.

Folk føler seg frustrert og konkluderer med at "våre møter er sløsing med tid. "

For eksempel, kort tid etter at John Sculley kom til Apple Computer, deltok han i et ledelsesmøte i Pajaro Dunes, California, hvor Apple hadde mange retreater. Mens Sculley forsøkte å fokusere på strategiske problemer, hadde han relativt liten suksess i å kontrollere diskusjonen.Den tradisjonelle operasjonsprosedyren for denne gruppen var for medlemmene å si hva som var på deres måte, uavhengig av dens faktuelle grunnlag eller relevans for den aktuelle dagsordenen.

Som et resultat var det vanskelig å oppnå målene for slike møter på en effektiv måte.

Andre klager om møter innebærer manglende oppfølging av beslutninger som er truffet. Noen selskaper planlegger årlige eller månedlige planleggingsmøter der målene er satt for individuelle ansatte, avdelinger og selskapet som helhet. Disse øktene er bortkastet tid hvis folk ignorerer målene som er satt eller ikke klarer å overvåke deres fremgang mot disse målene.

Et ytterligere eksempel på ineffektiv bruk av møtetid kan vises i ytelsesvurderingsprosessen. I mange organisasjoner som begynner å overgå til profesjonell ledelse, er ytelsesvurderinger bare diskusjoner mellom veileder og underordnet. Målmålingsmål kan ikke settes, eller hvis det er satt, kan det ikke overvåkes av ansatt eller leder. Ledere i disse firmaene har også en tendens til å unngå å gi negative tilbakemeldinger.

Uten slike tilbakemeldinger kan ansatte ikke lære hva de trenger å gjøre for å forbedre ytelsen. Fordi liten, reell informasjon utveksles, er prestasjonsvurderingsmøter sløsing med både veileder og underordnet tid.

8. Når planene er laget, er det svært lite oppfølging, så ting blir ikke ferdig.

Et annet tegn på entreprenørskap med voksende smerter er mangel på oppfølging etter at planene er gjort.

Å erkjenne at behovet for planlegging er større enn tidligere, kan en entreprenør innføre en planleggingsprosess. Folk går gjennom forslagene om å forberede forretningsplaner, men de tingene som ble planlagt, blir ikke ferdige. I et fantastisk tilfelle var det ingen oppfølging bare fordi planen, etter å være forberedt, bare satt i en skuff for hele året til neste års planleggingsprosess. Når du blir spurt om planen, sa en seniorleder: "Å det. Det er i skrivebordet mitt, jeg ser aldri på det. "

I noen tilfeller er det ingen oppfølging fordi selskapet ikke har utviklet systemer som er tilstrekkelig til å overvåke målene sine. For eksempel ønsker mange bedrifter å overvåke finansielle mål, men har ikke utviklet et regnskapssystem som kan gi den informasjonen som trengs for å gjøre det.

I andre tilfeller oppstår ikke oppfølging fordi personell ikke har fått riktig opplæring i innstilling, overvåkning og evaluering av mål. De fastsetter mål som ikke kan oppnås eller ikke kan måles, eller de vet ikke hvordan man skal evaluere og gi nyttig tilbakemelding om måloppnåelse. Disse problemene har en tendens til å vises mest i prestasjonsvurderingsprosessen.

9. Noen mennesker føler seg usikre om deres plass i firmaet.

Som følge av andre organisatoriske vekstproblemer begynner ansatte å være usikre på deres steder i firmaet.

Typisk har gründeren blitt engstelig for problemer som organisasjonen står overfor, og har derfor ansatt en "tungvekt" leder fra utsiden.Denne handlingen kan ha vært ledsaget av opphør av en eller flere nåværende ledere. Ansatte føler seg engstelig, delvis fordi de ikke forstår årsakene til disse og andre endringene. Når angst blir for høyt, kan det føre til moralproblemer eller overdreven omsetning.

Ansatte kan også bli usikre fordi de ikke klarer å se verdien av sin stilling til firmaet. Dette skjer når roller og ansvar ikke er klart definert, og avslutninger forekommer også. Ansatte begynner å lure på om de vil være de neste til å "få øksen. "I et forsøk på å beskytte seg, holder de aktivitetene hemmelige og ikke" lager bølger. "Dette resulterer i isolasjon og redusert samarbeid.

Hele avdelinger kan komme til å lide av behovet for å forbli isolert for å beskytte seg mot å bli eliminert. Dette kan føre til en viss mengde schizofreni blant ansatte. De begynner å spørre: "Er jeg lojal mot avdelingen min eller til organisasjonen som helhet? “

10. Firmaet fortsetter å vokse i salget, men ikke i fortjeneste.

Hvis alle andre voksende smerter kan eksistere, kan det oppstå et siste symptom. I noen tilfeller fortsetter salget å øke mens fortjenesten forblir flatt, slik at selskapet bare lykkes med å øke arbeidsbelastningen. I verste tilfeller øker salget mens totalresultatet faktisk faller. Som du vil se i kapitlene som følger, kan selskaper begynne å tape penger uten å ane hvorfor. Bedriftstapet kan være ganske betydelig, selv om salget er oppe. Det er mange eksempler på entreprenørfirmaer som har opplevd dette problemet, inkludert Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express og Osborne Computer.

I et betydelig antall selskaper kan nedgangen i overskudd være et resultat av en underliggende filosofi som understreker salget. Mennesker i slike selskaper kan si, "Hvis salget er bra, så vil resultatet også bli bra," eller "Profit vil ta vare på seg selv. "Profitt i disse selskapene er ikke et eksplisitt mål, men bare det som gjenstår etter utgifter.

I salgsorienterte selskaper blir folk ofte vant til å bruke alt de trenger for å kunne selge eller fremme organisasjonen. Organisasjoner kan også lide på grunn av systemer som belønner ansatte for å oppnå salgsmål i stedet for profittmål.

Måle organisatoriske voksende smerter

Noen tror at løsningen på vekstproblemer er å unngå vekst.

Dessverre, snart etter at en organisasjon er grunnlagt, må den vokse, eller den vil dø. Ledere kan imidlertid styre vekstraten, men det er urealistisk å forsøke å forbli i en bestemt størrelse eller et utviklingsstadium.

Dette betyr at vi må lære å håndtere vekst og de uunngåelige overgangene det krever. Ledere av raskt voksende selskaper av hvilken som helst størrelse eller type må lære å gjenkjenne organisatoriske vekstproblemer og ta skritt for å lindre dem slik at deres organisasjoner kan fortsette å operere vellykket.