Utvikler ledere Ved hjelp av 9 Box Matrix

Publisert 12/13/2015

Dette er den fjerde artikkelen i en serie som omfatter bruk av ni-boksytelsen og potensiell matrise for suksessplanlegging og lederutvikling.

Andre i serien inkluderer:

8 grunner til bruk av ni-boks-matrisen for oppfølgingsplanlegging og utvikling
Slik bruker du den ni boksmatrixen for oppfølgingsplanlegging og utvikling

7 måter å vurdere på Ledelsespotensial ved hjelp av ni-boks Matrix

Når du bruker ytelse og potensiell matrise (ni boks) for å vurdere ledere, vil noen organisasjoner vurdere hver ansatt, deretter diskutere utvikling på oppfølgingsmøte, eller verste fall, ikke i det hele tatt.

Diskutere spesifikke utviklingsstrategier for hver ansatt som en del av vurderingsdiskusjonen er en fremvoksende beste praksis. På den måten er informasjon om styrker og svakheter frisk i alles sinn, og det er en naturlig overgang for å flytte til strategier for å flytte hver ansatt til neste beredskapsnivå.

Selv om det ikke er tid til å diskutere hver ansatt på ni-boksene, bør høy potensiell medarbeiderutvikling drøftes. Dette er de ansatte som mest sannsynlig vil ende opp med suksessplanleggingslister, så det er fornuftig å involvere hele ledergruppen i brainstorming av utviklingsstrategier for disse medarbeiderne.

Her er generelle retningslinjer for utvikling for hver av de ni boksene.

Dette er bare generelle retningslinjer, og dommen må brukes avhengig av kontekst og den enkelte lederes mangfoldige behov.

Jeg vil også være forsiktig mot fristelsen til å komme med søte etiketter for hver av de ni boksene (f.eks. "Stigende stjerner" eller "faste utøvere") eller en liste over beskrivende egenskaper for hver av de ni boksene.

Disse etikettene og / eller beskrivelsene vil vanligvis bare føre til forvirring og legge til liten verdi for diskusjonen.

1A (høyt potensial, høy ytelse): Se hva er en "høy potensial"?

• Strekkoppgaver, ting de ikke allerede vet hvordan de skal gjøre, oppgaver som tar dem utover deres nåværende rolle; høy profil, hvor innsatsene er høye.
• Gi dem en "oppstart" -oppgave, noe ingen har gjort, et nytt produkt, prosess, territorium etc.
• Gi dem en "fix-it" -oppgave, en sjanse til å gå inn og løse et problem eller reparere andres rot
• Jobbbytte, rotasjoner, jobbbytter; en mulighet til å oppleve en helt ny rolle, kort eller lang sikt
• Hjelp dem å bygge tverrfunksjonelle relasjoner med andre A-spillere
• Finn dem en mentor - minst ett nivå opp. Gi en intern eller ekstern trener og / eller tilgang til eksklusive treningsmuligheter
• Tilgang til møter, komiteer mv.ett nivå opp; eksponering til toppledere, VPs; rådgivende råd, styre
• Se opp for tegn på utbrenthet
• Se etter tegn på retensjonsrisiko;
• Neste nivå opp eksponering, ansvar, skygging

2A (høy ytelse, moderat potensial):

• Utviklingsaktiviteter som ligner 1A
• Forskjellen er ofte grad av "beredskap" for større roller. Utvikling er forberedelse på langsiktige muligheter
• Fortsett å vurdere potensiell

3A (høy ytelse, begrenset potensial):

• Spør hva motiviserer dem og hvordan de vil utvikle
• Gi anerkjennelse, ros og belønninger
• Gi muligheter til å utvikle seg i den nåværende rollen, for å dyrke dypere og bredere evner og kunnskaper.
• Gi ærlig tilbakemelding om deres muligheter for fremskritt hvis det blir spurt.
• Se etter tegn på oppbevaringsrisiko; vite hvordan å "lagre" en "hi-pro" (høy profesjonell)
• Be dem veilede, undervise og trene andre
• Tillat dem å dele det de vet, presentasjoner på selskapsmøter, eksterne konferanser, å være

1B (god / gjennomsnittlig ytelse, høyt potensial):

• Utviklingsaktiviteter som ligner 1A
• Forskjell er nåværende ytelsesnivå
• Fokusere mer på kompetansegapene som vil flytte dem fra B til en forestilling; god til god ytelse
• Gi ærlig tilbakemelding og uttrykk din tillit

2B: (god / gjennomsnittlig ytelse, moderat potensial):

• Kan ikke være ivrig eller i stand til å fremme; ikke press dem, la dem være der de er.
• Kontinuerlig innsjekking med hensyn til vilje til å flytte, flytte
• Gi sporadiske muligheter til å "teste" dem.
• Gi strekkoppgaver.
• Gi coaching og trening
• Hjelper dem å flytte fra "godt til godt"
• Fortell dem de er verdsatt
• Lytt til ideene sine
• Ros deres prestasjoner
• Stol på dem

3B (god / gjennomsnittlig ytelse, begrenset potensial ):

• Kombinasjon av ytelsesadministrasjon, trening og coaching for å hjelpe dem å flytte fra ok til godt
• Gi ærlig tilbakemelding om mulighetene for fremskritt hvis de blir spurt

1C (dårlig ytelse, høyt potensial):

• Finn ut grunnårsaken til dårlig ytelse og sammen utvikle en handlingsplan for å forbedre
• Vurder å flytte det høye potensialet til en annen rolle (kan ha vært dårlig egnet)
  Gi ekstra støtte, ressurser
• Se etter måter å "feste" til 1As, 1Bs eller 2As
• Etter en rimelig periode, hvis ytelse forbedrer ikke, og deretter vurderer din potensielle vurdering

2C (ofte brukt for ledere som er ny for å vurdere):

• Fokus er på ombordstigning, orientering, relasjonsbygging
• Gi en veileder
• Gi formell ny lederopplæring

3C (dårlig ytelse, begrenset potensial):

• Bruk en ytelsesadministrasjon, ikke en utviklingsmetode
  Forbedringshandlingsplan vs en IDP
• Forklar forventningene
• Identifiser og fjern blokkere , dårlige utøvere som står i veien for høye potensialer.
• Gi klart definerte mål.
• Vær eksplisitt om måtene de må forbedre.
• Sørg for remedial coaching og tilbakemelding.
• Etter å ha prøvd alt ovenfor, Flytt personen ut av rollen etter en rimelig tid.Avvis eller flytt til den enkelte bidragsyterens rolle